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por Hugo Nisembaum

Recentemente, alguns artigos em revistas nacionais chamaram a minha atenção com títulos sugestivos como “O trabalho perdeu o propósito” e “O chefe em crise”.

Tanto a busca de sentido no trabalho e o grau de preparação dos novos chefes são problemas que empresas, chefes e colaboradores vivenciam e procuram avidamente por respostas.

As formas de fazer negócio mudaram radicalmente, as tecnologias que usamos e as expectativas de quem entra no mercado de trabalho também, porém as praticas de gestão de pessoas são as mesmas de mais de 25 anos atrás.

Numa pesquisa realizada pelo Guia Você S/A deste ano, os chefes tiveram a pior avaliação medida desde que esse estudo começou em 1996. “As questões relativas à credibilidade e confiança no chefe são as mais criticas”.

Não é de estranhar, já que tanto por necessidades da empresa e expectativas da nova geração, são empossados em posições de comando profissionais cada vez mais jovens.

Uma informação muito interessante do Guia Você S/A – As melhores Empresas para Começar a Carreira nos informa que há 15 anos, os jovens levavam o dobro de tempo para assumir uma posição de chefia (supervisor. Coordenador ou gerente). Hoje levam aproximadamente 5 anos.

A mesma pesquisa afirma que o resultado disto é que quem está em posição de comando tem pouca experiência e baixo grau de autoconhecimento.

Muitas vezes promovemos pessoas com um Grau de Prontidão baixo para assumir a posição. Com isso, podemos afirmar que queimamos a largada.

Por isso, recomendamos verificar qual é o grau de equilíbrio que existe entre a busca por resultados, a estruturação do trabalho, a sua abertura a mudanças e a capacidade de lidar com pessoas. A analise destes 4 aspectos nos permite direcionar e individualizar a formação necessária de cada chefe.

Ajudá-lo a conhecer quais são as suas capacidades naturais, seus talentos, que conhecimentos, habilidades e experiências precisam incorporar contribui para um aumento de autoconfiança e na definição dos objetivos a perseguir.

Barbara Kellerman, no seu livro o Fim da Liderança afirma que “os lideres e subordinados vão ter que definir novos acordos. Para isso, os chefes têm de compreender melhor o contexto em que estão inseridos e entender os empregados que estão tentando trazer junto de si. Se esses acordos não forem re-estabelecidos, as empresas vão ter sérios problemas para atrair os jovens e reter seus profissionais mais experientes”

Trazer junto de si e reter nos leva ao tema Propósito e Significado do trabalho.

Há uma clara necessidade de estabelecer um novo contrato psicológico, um acordo que dite as regras do jogo. Num ambiente de mudanças rápidas, é necessário rever periodicamente este contrato.

As empresas precisam conferir sentido as pessoas que as compõem, ou pelo menos, dar a oportunidade de buscar e encontrar significado no que fazem.

Num momento em que cada vez mais as pessoas querem e precisam expressar a sua individualidade e mostrar seu diferencial e como agregar valor, ainda queremos moldá-las a perfis pré-concebidos.

Isto pode em parte explicar o alto nível de desengajamento identificado no Brasil.(30 % desengajados, 16 % se sentem desvinculados da empresa e 26 % não se sentem apoiados por ela).

Muitos exemplos são dados de profissionais que optaram por sair da empresa e montar os seus próprios negócios como alternativas para encontrar significados e propósitos no que fazem.

Porém, existe espaço para encontrar sentido no trabalho e rever propósitos dentro das organizações.

É responsabilidade dos chefes promover o constante engajamento, e contribuir para que os seus colaboradores possam manifestar o que existe de melhor neles. Isto com certeza aproxima as pessoas dos seus propósitos e ajuda a encontrar sentido no trabalho.

Se quisermos estimular o engajamento, devemos dar espaço para que o desenho e expectativas do trabalho e seus respectivos resultados não seja exclusivamente um processo top down.

Por isso a importância de promover um Redesenho do Trabalho, convidando o ocupante da posição a propor melhorias tanto no escopo, tarefas, relacionamentos e com isto aumentar o sentido e propósito do trabalho, estimulando uma iniciativa down up.

Isto permite uma comunicação mais fluida entre chefe e colaboradores, o aporte de novas idéias de ambas as partes, e aumenta a noção de propriedade do trabalho e contribuição ao negócio de quem realiza o Redesenho do Trabalho.

Como afirmamos anteriormente, as formas de fazer negócio mudaram, as expectativas e a “paciência” dos novos profissionais é proporcional a velocidade que as empresas querem e precisam dar aos seus processos e as abordagens de gestão de pessoas precisam acompanhar esse novo tempo.

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por Hugo Nisembaum.

Continuando a discussão iniciada em nosso artigo anterior vamos abordar agora sugestões de como integrar e complementar o modelo de competências com a abordagem dos Pontos Fortes.

Uma pergunta muito comum quando apresentamos a abordagem dos Pontos Fortes:

Se optar pelo modelo dos Pontos Fortes devo “jogar fora” meu modelo de competências?

A resposta a essa pergunta é: NÃO. Não precisa se desfazer do modelo de competências que já possui.

Na realidade a abordagem dos pontos fortes simplifica e complementa o modelo ao separar de forma clara aspectos que podem ser adquiridos ( conhecimentos, habilidades e experiência) , de aspectos que dizem respeito mais as Capacidades Naturais ou Talentos das Pessoas.

Mas afinal, qual a diferença então entre Pontos Fortes, Talentos e Competências?

Talentos são capacidades naturais das pessoas, quando os manifestamos nos sentimos energizados.

Podemos usar os nossos talentos em maior ou menor escala- muitas vezes sem nem sequer saber que os estamos usando. Quando esses talentos se juntam aos conhecimentos, habilidades e experiências e atuam de forma conjunta, estamos na presença de um Ponto Forte.

Um ponto forte então, está caracterizado pela soma talentos+ conhecimentos + habilidades e experiência e esta soma contribui claramente para um desempenho diferenciado, ou seja alta performance.

Uma competência busca entender o que a pessoa tem feito ou pode fazer bem e não necessariamente o que faz muito bem e o energiza e engaja.

Como resultado disso, a manifestação da competência pode nos levar a um “bom desempenho” e não necessariamente a “alta performance”.

Competências são as práticas diárias.

Em muitas organizações, o modelo de competência tem sido usado para definir as habilidades e atributos que os funcionários precisam demonstrar. A intenção do modelo de competência era poder definir alta performance, de forma consistente ao longo da empresa. Lamentavelmente, isto não tem acontecido na pratica.

· Competência não é necessariamente excelência- avaliar e desenvolver os colaboradores em linha com um conjunto de competências definidos pela empresa pode levar a comportamentos médios ao invés de alto desempenho.

· Competência não é motivação. É possível avaliar a competência, porem muito mais difícil avaliar motivação e energia autentica.

· Palavras, não necessariamente ação – para demonstrar as competências numa entrevista e no trabalho, os colaboradores aprendem a linguagem das competências e as recitam quando precisam.

· Falta de Individualidade- ser avaliado pelas mesmas competências numa serie de posições pode significar que as pessoas pareçam muito similares e não possam ser diferenciadas apropriadamente.

· O bloqueio (às vezes) desnecessário da experiência passada – as pessoas podem ser penalizadas se não possuem a experiência necessária, mesmo que possuam as capacidades. Como resultado, as competências podem deixar escapar o potencial futuro.

Integrando talentos com o modelo de competências.

Podemos integrar os benefícios da abordagem dos Pontos Fortes e talentos com os modelos de competências que as empresas desenvolveram com muito esforço e trabalho.

Isto se traduz no uso dos talentos como indicadores mais precisos de pensamentos, sentimentos e comportamentos freqüentes na pessoa e que podem ser aplicados produtivamente, e desta forma especificar o que muitas vezes é definido de forma genérica no modelo de competência.

Estes são alguns dos benefícios que a integração dos talentos com os modelos de competências produzem na pratica:

· Grau de Prontidão- Já que a identificação de talentos não se limita ao que as pessoas têm feito no passado, são muito apropriados para avaliar pessoas para o futuro, e o grau de prontidão para assumir novos desafios.

· Diferenciação dos indivíduos- tanto os gerentes como os que selecionam pessoas querem saber como realmente conhecer a pessoa, ao invés de só ouvir respostas pré-formatadas.

· Aumento de especificidade- a identificação de talentos fornece um nível de sutileza e especificidade que as competências sozinhas não podem obter.

· Eficiência e eficácia- a identificação de talentos se correlaciona com as exigências especificas da posição, fornecendo informações relevantes sobre o grau de aderência da pessoa a posição e permitindo tanto prever desempenho como evitar diagnósticos genéricos.

· Desenvolvimento de uma linguagem comum. – os colaboradores celebram os seus talentos como características pessoais, os compartilham com satisfação, diferentemente da linguagem impessoal das competências da empresa.

· Aumento da diversidade- construir com base nos talentos permite que a organização obtenha o máximo dos perfis das posições, assegurando ainda que as pessoas preencham os requerimentos mínimos necessários para o trabalho.

O que fazer para integrar competências com talentos?

Em primeiro lugar, Pontos Fortes e talentos não precisam ser vistos como uma ameaça as competências, e sim como uma contribuição muito significativa ao modelo de competências.

Duas pessoas treinadas igualmente nos mesmos conhecimentos e habilidades podem produzir resultados diferentes.

Os talentos junto com a experiência são elementos que contribuem a diferenciação no desempenho. Uma posição na empresa pode exigir certas competências e que serão melhor preenchidas pela pessoa que possui o conjunto de talentos que a posição exige.

A performance diferenciada será sempre caracterizada pela energia e o esforço adicional que advêm quando uma pessoa é desafiada a manifestar seus Pontos Fortes numa atividade significativa e importante.

 

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Peter Drucker morreu no dia 11 de novembro de 2005, aos 95 anos.

Em outubro de 2004 fez uma exceção à revista Forbes e concedeu uma entrevista que passará para a história da administração como um dos mais lúcidos comentários sobre liderança.

Reproduzo a seguir alguns trechos da entrevista, nas palavras do guru:Líderes perguntam o que, de fato, deve ser feito.

Líderes bem-sucedidos não perguntam “o que quero fazer?”
"Eles perguntam: “o que precisa ser feito?” E então perguntam: “de todas as coisas que realmente fazem a diferença, o que, concretamente, eu sou capaz de fazer?”

Não se metem a fazer coisas que não sabem ou nas quais não são bons.

Certificam-se das necessidades e das coisas a serem feitas, mas não por eles. Nunca tente ser um perito se você não é.

Reforce seus pontos fortes e encontre alguém competente para fazer as outras coisas que forem necessárias.

As armadilhas da popularidade. Os líderes têm foco no resultado. Sabem estabelecer uma missão.

E uma outra coisa, eles sabem dizer “não” e manter esse “não”, apesar das pressões. Em consequência, não se sufocam de tarefas.

Muitos líderes tentam fazer 25 coisas diferentes e acabam sem fazer nada direito. Esses são muito populares, porque dizem sempre “sim”.

Aprenda a abandonar. Uma pergunta crítica para líderes é “quando parar de investir em coisas que não estão dando certo?”

As armadilhas mais perigosas para um líder são os “quase-sucessos”, aquelas coisas que todos dizem que, se você der mais um empurrãozinho, conseguirá o sucesso.

Você tenta uma vez, tenta duas, tenta uma terceira vez e não dá certo. Aí é a hora de abandonar o projeto, pois está claro que será difícil demais atingir o objetivo. Não finja ser o que você não é.

Se você chegou até aqui é porque tem um estilo próprio de ser. É com seu estilo que você tem que conseguir que as coisas sejam feitas. Não se meta no que você não acredita e não queira fazer o que você não entende ou não seja competente.

Líderes eficazes mesclam as necessidades objetivas de sua companhia com as competências subjetivas à sua disposição. Por isso é que eles conseguem fazer rapidamente um número muito grande de coisas bem feitas.

Fonte: http://www.oprofissionall.blogspot.com.br/2011/12/o-guru-peter-drucker.html

 

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por Hugo Nisembaum

Hoje no ambiente de trabalho, a noção de competências da liderança ou competências gerenciais é bastante familiar.

Não só o conceito como o tempo e dinheiro que as organizações investem em cada líder para adquirir essas competências.

Geralmente, o numero delas pode ir de meia dúzia até duas dúzias ou mais, e geralmente podem variar pela graduação do trabalho, pelo nível ou pelo titulo.

O conjunto delas pode mudar de empresa para empresa, ajustando a linguagem e o conteúdo delas as características e cultura de cada organização.

A cada semestre ou a cada ano, estas competências são utilizadas como parte do processo de gestão de desempenho para medir a eficácia do líder.

Mesmo se o líder teve um ano excepcional – contribuindo para a satisfação do cliente, trabalho da equipe e finalmente resultados- a conversa sobre performance que tem com o seu superior imediato pode lhe deixar desanimado.

Por quê?

Pela obsessão da maioria das empresas com os gaps e com os pontos fracos. E em algumas organizações, fazendo os lideres acreditarem que para serem bem sucedidos eles devem ser igualmente capacitados em todas as competências definidas.

Contrariamente a essa prática, na última edição da Harvard Business Review, um artigo me chamou a atenção, “In Praise of the Incomplete Leader” (Elogiando o líder incompleto), de Ancona, Malone, Orlikowski e Senge, eles assinalam um conjunto de quatro capacidades da liderança:

“Sensemaking” ou dar sentido (que implica entender o contexto no qual a empresa e as pessoas operam).
“Relating” ou relacionar-se (que se manifesta pela construção de relacionamentos dentro e fora da organização).
“Visioning” ou a capacidade de visão,(criar uma imagem convincente e persuasiva do futuro).”
“Inventing” ou a capacidade de inovar (desenvolver novas formas de alcançar a visão).

Ancona e seus colegas afirmam que “raramente, se não nunca, alguém será igualmente capacitado nas quatro dimensões. Assim, os lideres incompletos são diferentes dos lideres incompetentes de tal forma que eles compreendem no que são bons e no que não são e possuem bom tino sobre como eles podem trabalhar com outros para construir os seus pontos fortes e compensar as suas limitações”.

Então, onde entram os talentos no modelo de competências?

Talentos para nós são capacidades naturais. Também os definimos como pensamentos, sentimentos e comportamentos frequentes que podem ser aplicados produtivamente.

Os Pontos Fortes são a soma do conjunto de talentos, conhecimentos, habilidades e experiências que juntos permitem um desempenho diferenciado e consistente numa determinada atividade.

Lamentavelmente, muitas empresas assumem como óbvios os pontos fortes de seus colaboradores e concentram seus esforços em minimizar seus pontos fracos.

Não pretendemos aqui confrontar o mundo das competências com o mundo dos pontos fortes e sim construir uma ponte entre os dois mundos.

Existem organizações com bons programas de competências que não só permitem a cada pessoa encontrar seu caminho para alcançar uma determinada competência – elas estimulam a iniciar esse caminho ajudando as pessoas a identificar os seus talentos naturais.

Isso faz a estrada muito mais prazerosa, e abre a porta para um progresso maior, já que a manifestação dos talentos naturais promove satisfação, engajamento e facilita os processos de aprendizado ligados a atividade.

Indo diretamente ao ponto, a forma mais eficaz de contribuir com o funcionamento de um programa de competências é definir um conjunto de resultados mensuráveis, e deixar os talentos das pessoas trilharem o caminho.

Leia Também a Parte II

 

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por Miguel Nisembaum

Hoje me deparei com uma notícia assustadora, 64,2%* das organizações não têm programas sistemáticos para identificar líderes.

Ainda assim é comum ouvirmos que existe uma preocupação grande com planos de sucessão e retenção de talentos.

A busca por cargos melhores e mais elevados tem estimulado os jovens profissionais a permanecerem no mesmo emprego por até dois anos 78%** dos entrevistados em uma pesquisa recente pretendem trocar de empresas se não forem promovidos no período citado.

Não podemos definitivamente só culpar questões relacionadas à geração ou falta de comprometimento, ou até falta de mão de obra qualificada.

Essas questões existem e de fato não temos muito controle sobre elas acontecendo fora da organização.

Porem muito pode ser feito dentro da organização para reduzir o impacto delas e ganhar com engajamento dos colaboradores e consequentemente em produtividade e inovação.

1- Conheça o potencial e interesses de seus colaboradores:

Existe um ponto crucial que é fazer com que os gestores tenham metodologia para conhecer o potencial e interesses dos colaboradores e criar espaço para que estes manifestem seu potencial plenamente.

2- Estabeleça expectativas claras:

Deixe claro o que se espera dos colaboradores e equipe não só do ponto de vista tarefas e processos, mas também de que desafios a empresa e cada setor precisam responder.

Procure estimular a abertura para que os colaboradores digam quais são as suas expectativas em relação ao melhor aproveitamento do seu potencial e crescimento na organização.

3- Estabeleça Planos de Desenvolvimento Individual:

Leve em consideração os interesses, potenciais e expectativas levantados nas etapas anteriores.

Defina que conhecimentos, habilidades e experiências podem alavancar o potencial do colaborador.

Você pode incluir uma série de ferramentas desde cursos presenciais e e-learning, mentoring, ou até estabelecer um redesenho do trabalho do individuo.

4- Promova com base nos pontos fortes e capacidade de adaptação a novas situações:

Quando falamos de assumir novos desafios ou mudanças muitas vezes não temos os conhecimentos, habilidades ou experiências necessárias para assumir os novos desafios ou precisamos adquirir ao longo do processo, porem quando falamos de capacidades naturais ou Talentos estes são os principais drivers que indicam se o indivíduo esta pronto para mudança.

Ou seja, deveríamos considerar todos os elementos acima somados aos indicadores de desempenho do candidato.

Conclusão:

Estabelecer um processo contínuo de identificação e gestão do potencial dos colaboradores contribui para que a organização tenha maior prontidão em responder desafios atuais e preparar-se para aqueles que virão.

* Pesquisa realizada pela Robert Half
** Pesquisa realizada pela Page Personnel.