Quando lançamos esse newsletter a ideia foi sempre trazer dados, reflexões, e recomendações práticas de como colocar as pessoas no centro da estratégia. Considerando todo seu potencial, suas aspirações, singularidade e principalmente convictos de que bem-estar e performance não precisam andar separados.
Sabendo que com todos os dados do mundo, os Cisnes Negros aparecem, aqueles eventos imprevisíveis, de alto impacto e que tentamos muitas vezes sem sucesso fazer a engenharia reversa dos fatos que levaram ao evento.
Vivendo em um mundo BANI, VUCA talvez uma das poucas certezas que temos hoje é que um ambiente onde existe segurança psicológica, o talento prospera, e a colaboração acontece, é uma boa forma de responder às incertezas e velocidade de transformação.
Alguns fenômenos que vimos ao longo da jornada em 2022
Passamos da grande resignação ao quiet quitting , duas manifestações que claramente confirmam a insatisfação das pessoas com os modelos de trabalho atuais.
Vimos que os índices do relatório State of the Global Workplace da Gallup não evoluíram muito, Apenas 21% da força de trabalho atual está engajada.
Fonte Gallup
E as confirmações convergem de todos os lados, a Mckinsey em seu 2022 in charts apresenta dados muito interessantes sobre o compartamento das pessoas em relação ao trabalho.
As pessoas que deixaram seu emprego sem outro em vista tiveram como principais razões: líderes indiferentes , expectativas e metas insustentáveis, e a falta de perscpectiva de crescimento e desenvolvimento de potencial.
Por outro lado, a flexibilidade se mostrou a principal razão pela qual as pessoas escolheram seu trabalho atual. Talvez isso confirme o aumento do número de pessoas que não querem assumir papéis de liderança já que ter uma equipe implica em menor mobilidade e flexibilidade
Fonte McKinsey 2022 In Charts
Outro aspecto interessante tem relação com as transições de carreiras, uma pesquisa feita também pela Mckinsey revelou que 65% das pessoas que deixaram seu trabalho nesses 2 anos não retornaram para a mesma indústria. E isso muda tudo na hora de desenhar uma estratégia de sourcing de talento, vamos acabar buscando mais pelo fit de valores, contribuição e agilidade de aprendizado do que pela indústria, ou formação.
Fonte McKinsey 2022 In Charts
Vimos o incremento do burnout e a atenção as questões de saúde mental tornarem-se prioridades das áreas de gestão de pessoas. No gráfico, vemos o comportamento tóxico na organização como principal gatilho de casos de burnout e da intenção de deixar a empresa.
Fonte Mckinsey 2022 in chartsTop Strategic Priorities For FUTURE WORKPLACE
Top Strategic Priorities For FUTURE WORKPLACE
As 5 prioridades dos líderes de Recursos Humanos para 2023
A Gartner fez uma pesquisa global perguntando quais serão as 5 prioridades dos líderes de Recursos Humanos.
1- Efetividade das lideranças e gestores
2- Desenho organizacional e gestão da mudança,
3- Employee Experience
4- Recrutamento
5- Futuro do Trabalho
Pensando nestas 5, acho que fica bastante didático como tratar estas prioridades com um enfoque em humanizar a gestão.
1- Efetividade das lideranças e gestores
A efetividade do líder em um modelo de gestão humanizado está muito mais vinculada a conhecer as aspirações das pessoas e alinhar estas com os desafios da organização.
Ao invés de um foco excessivo em processos, compliance e encaixe dos colaboradores em suas funções, os líderes buscam entender os pontos fortes dos colaboradores e como eles querem e podem contribuir.
A nova abordagem implica em um líder dar espaço seguro para que as pessoas se manifestem de forma autêntica, equilibrar interesses pessoais e de carreira com as necessidades da empresa, e uma gestão mais customizada dos workflows.
Um líder centrado nas pessoas é:
Autêntico: Age com propósito, se expressa de forma genuína e estimula os outros a fazerem o mesmo.
Empático: Demonstra interesse genuíno, respeito e preocupação com o bem-estar das pessoas.
Adaptativo: Estimula a flexibilidade e apoia o fit as necessidades únicas dos membros da equipe.
Energiza as pessoas estimulando colaboração e manifestação de seu potencial.
A energia das relações no trabalho amplifica o bem-estar e os resultados
Em resumo equilibrar autoconhecimento, estratégia e metodologias de gestão são a chave para construir líderes mais humanizados.
2- Desenho organizacional e gestão da mudança,
Em um desenho de mudança tradicional as coisas são definidas top down, com foco nos processos e muitas vezes de forma pouco transparente, esse modelo é um incrível gerador de incerteza e ansiedade.
O desenho organizacional mais humano entende que as respostas vêm da sabedoria coletiva. A resposta não está só no topo ou na alta liderança, e o foco não está só nos resultados, mas também no impacto.
O primeiro ponto é abrir a estratégia, gerar conversações com colaboradores, fornecedores e clientes sobre quem queremos ser, que desafios precisamos responder e que valor queremos gerar.
O segundo ponto é apoiar os colaboradores para que desenhem suas estratégias de carreira alinhando estratégia individual, potencial e capacidades a desenvolver para encarar a mudança.
3 pontos a considerar em uma gestão de mudança centrada nas pessoas:
Colaboradores cocriam decisões de mudança
Envolver a equipe de trabalho como participantes ativos em tomar e modelar decisões de mudança.
Colaboradores planejam e implantam a mudança
Os colaboradores se apropriam dos planos pessoais e de equipe para a implementação de mudanças.
Os colaboradores falam abertamente sobre mudança
A comunicação sobre a mudança acontece em conversas abertas.
Metodologias como a investigação apreciativa, job crafting e team crafting, podem ajudar a mapear o que existe de melhor em cada um, no grupo e a desenhar mudanças individuais e coletivas de forma colaborativa.
3- Employee Experience
A experiencia do colaborador inclui os 2 pontos acima, já que boa parte dela tem uma relação com a forma em que os líderes se conduzem e como a empresa estrutura seu trabalho e desenvolve as pessoas.
Adicionalmente construir a jornada do colaborador como é desde a entrada até a saída, mapear os pontos de contato e como melhorar a experiencia fazendo com que as pessoas queiram ficar muito mais do que precisem estar na empresa.
Como comunicamos, que tipos de benefícios, recursos e ambiente oferecemos, o quanto me sinto acolhido seja por meu estilo de vida, valores, causas que defendo.
Josh Bersin define 6 pilares para a construção de uma experiencia do colaborador sólida.
- a) Trabalho significativo
- b) Gestão forte
- c) Ambiente de trabalho positivo
- d) Foco em saúde em bem-estar
- e) Oportunidades de crescimento
- f) Confiança na organização
O ponto desejado a alcançar é um crescimento equitativo entre resultados de negócios, das pessoas e inovação. E é importante usar dados para correlacionar eNPS (Employee Net Promoter Score), pesquisas de bem-estar (por exemplo PERMA, FIB, Hero, etc.) com indicadores de crescimento e inovação.
Fonte: Josh Bersin
As companhias que abordam Employee Experience de forma correta acabam melhorando indicadores relacionados a negócios, pessoas e inovação conforme o gráfico abaixo.
Fonte: Josh Bersin
4- Recrutamento
Um processo seletivo mais humano precisa ser menos burocrático, mais transparente e mais democrático.
Neste ponto a tecnologia pode ajudar a reduzir a burocracia e acelerar os processos, sempre que tenhamos o cuidado para não tornar o processo frio, sem sentido e que amplifique os vieses cognitivos. Em resumo a automação quando mal-feita deixa muitos talentos bons no meio do caminho.
Precisamos fugir da ideia de um perfil ideal de candidato seja pelo encaixo em uma função ou por fit cultural em excesso.
Mais do que olhar as habilidades adequadas temos que olhar a capacidade de aprender coisas novas.
Mais do que Fit Cultural temos que buscar Culture Add (ou seja o que aquela pessoa que é diferente, e todos somos, pode aportar ao desenvolvimento de nossa cultura)
Em vez de encontrar alguém que se encaixe em sua cultura, ou seja, uma contratação potencialmente enviesada, procure alguém que seja diferente e, portanto, traga algo novo para sua cultura.
3 pontos a olhar para tornar o recrutamento mais humano e efetivo
1- O talento está em todo lugar só precisa de oportunidade
Construir capacidades de busca de talentos com base em dados e inteligência.
Mapear quais habilidades alternativas, localidades e papéis podem responder ao desafio.
Considerar a contratação de equipes full remote e ações de diversidade e inclusão com ações afirmativas.
2- Criar um marketplace de ofertas de trabalho internas equitativas.
Olhar o talento interno além do talento externo, mapear onde as pessoas têm interesses de desenvolvimento e contribuição.
Estimular os líderes a apoiar a mobilidade.
3- Que o onboarding engaje as pessoas
Criar uma proximidade emocional com a missão da empresa, conectar com colegas que tem talento para acolher as pessoas e que tenham match por perfil e interesses.
Ajustar o onboarding com as necessidades do indivíduo.
5- Futuro do Trabalho
O que é muito importante é ter clareza que temos muitas incertezas na hora de fazer o planejamento da força de trabalho ou Workforce Planning.
Não podemos prever com exatidão quais as habilidades precisaremos para o futuro.
Não existe talento pronto disponível no mercado para responder aos desafios.
Criar áreas ou comprar empresas nem sempre vai preencher o gap de talento futuro.
Não podemos ditar como, quando e como os colaboradores vão trabalhar.
O segredo para encarar o futuro do trabalho é construí-lo de forma coletiva.
Portanto cabe:
Entender quais as mudanças a médio prazo enxergamos no trabalho olhando tarefas, relacionamentos, aspirações e fluxos de trabalho.
Redesenhar e redistribuir os desafios com flexibilidade via projetos ou trabalhos em equipes multidisciplinares.
Empoderar as pessoas a construírem as novas formas de trabalhar.
David Green neste excelente artigo elenca alguns pontos para humanizar o futuro do trabalho.
1- Colocar as pessoas no centro em momentos de recessão- Nas palavras de David Ulrich “Encontrar oportunidades na incerteza é menos sobre prever o que pode acontecer e mais sobre reconhecer as pessoas e as certezas que construímos como organização”
2- Atenção para o paradoxo de produtividade X trabalho híbrido: compreender questões fundamentais, tais como: O que está funcionando? O que não está funcionando? Por que estamos mais, ou menos produtivos/ ágeis/inovadores? Quando o presencial importa? Como devemos redesenhar o trabalho, a força de trabalho e os locais de trabalho para a era híbrida? Estas são grandes questões - que requerem dados, colaboração e experimentação.
3- Construir a organização com base em skills: Quais capacidades teremos que desenvolver como grupo muito mais do que definir a estrutura ou as funções que temos que preencher. Desenvolver os talentos e capacidades externos ou internos é elemento-chave da responsabilidade social corporativa.
4- Gerar valor com people analytics: Mais do que medir índices de turnover, utilizar dados para melhorar a experiencia do colaborador, para alinhar melhor desafios e oportunidades com talentos, para melhorar a colaboração e reduzir silos, para dar mais poder e incluir mais as pessoas.
5- Amplificar a voz dos colaboradores: Desafios abertos de inovação, crowdsourcing. i) canais de escuta ativa (por exemplo, vídeo, voz, texto, chat) para que os funcionários forneçam feedback ativamente, ii) coleta de metadados de escuta passiva (por exemplo, calendário, e-mail, ferramentas de colaboração etc.), e iii) análise de texto para obter percepções mais profundas a partir dos comentários dos colaboradores.
6- Humanizar a experiencia do trabalho: Reforçando os pontos que apresentamos no item de Employee Experience. Co-construir culturas que sejam inclusivas, mais seguras, psicologicamente, mais justas, ágeis, humanas e, por fim, mais bem sucedidas.
7- Avançar em DEI (Diversidade, Equidade e Inclusão): Companhias que atuam de forma efetiva com DEI são 81% mais propensas a ter maior satisfação do cliente. Com mais dados as decisões estão ficando mais sofisticadas, mais perspicazes e mais orientadas para a ação.
8- Promover saúde mental e bem-estar no trabalho: Estamos numa crise de mal aproveitamento da energia e potencial humano. O próximo horizonte de programas de saúde mental e bem-estar será integrado na estratégia de negócios central e ao longo de todo o ciclo de vida dos colaboradores.
9- Promover propósito e ESG: Quando os colaboradores acham que seu trabalho é significativo, seu desempenho melhora em 33%, eles são 75% mais engajados com sua organização, e têm 49% menos probabilidade de partir. A pressão vem de entidades externas como reguladores e investidores, e de colaboradores que estão cada vez mais focados em tópicos como propósito, trabalho significativo e sustentabilidade e o impacto que suas empresas têm sobre o clima e a sociedade.
Conclusão e agradecimento:
Este artigo ficou mais longo que o usual, porém pensando no grande desafio que nos espera em 2023 resolvemos colocar boa parte de reflexões e fontes de dados interessantes que vimos ao longo da jornada!
Eu e Hugo Nisembaum desejamos um 2023 em que você possa manifestar seu potencial ao máximo e dar oportunidade para que colegas e equipes manifestem também o que tem de melhor!