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É com muita satisfação que divulgamos a nossa participação no Fórum de Liderança 2012 - Estação Business School em Curitiba.

forumlideranca2012curitiba

Este ano o evento apresentará enomados palestrantes como:

Fernando Henrique Cardoso Presidente do Brasil de 1995 a 2002
Palestra: Liderança e os Desafios Brasileiros

Allan Marcelo Costa Diretor Superintendente do Sebrae PR
Palestra: A arte de Liderar

Antônio Hallage Diretor Administrativo da Sanepar
Palestra: Liderança e Gestão de Pessoal

Chieko Aoki Presidente Rede Blue Tree Towers
Palestra: As dificuldades da Liderança

Hugo Nisembaum Criador do Mapa de Talentos
Palestra: Gestão de Talentos

João Rezende Presidente da Anatel
Palestra: Liderança nas Telecomunicações Brasileiras

Mário Gazin Fundador da Rede Gazin
Palestra: Liderança Empreendedora

Sônia Regina Hess de Souza Presidente da Dudalina
Palestra: Liderança Feminina nos Negócios

Mais Informações em

http://www.forumdelideranca.com.br

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Artigo de Tony Schwartz do Blog da Harvard Business Review -traduzido por Miguel Nisembaum

Por que de 25% a 50% das pessoas relatam estarem sobrecarregadas no trabalho?

Não é só o número de horas que estamos trabalhando, mas o fato de passar muitas horas contínuas realizando muitas coisas ao mesmo tempo.

O que perdemos acima de tudo, são pontos de parada, linhas de chegada (conclusões) e limites. A tecnologia borrou estes aspectos até ficarem irreconhecíveis. Aonde vamos, nosso trabalho nos segue, em nossos smartphones, tablets sempre insistentes e invasivos. É como uma coceira, não resistimos, mesmo sabendo que coçar só vai piorar as coisas.

Seja sincero – Você responde e-mails durante uma conference call ( ou ligações telefônicas com outras pessoas)? Você navega na internet enquanto finge tomar notas durante uma reunião? Você almoça na sua mesa de trabalho? Você liga pra clientes enquanto dirige, ou até pior responde ou envia mensagens de texto?

O maior custo ( caso você não bata o carro, ou bata a cara em um poste enquanto envia e responde e-mails) esta em sua produtividade. Isso é simplesmente consequência de dividir a sua atenção, assim você está parcialmente engajado em várias atividades, mas raramente totalmente engajado em nenhuma delas. Isso acontece por que quando mudamos de uma tarefa inicial para outra, aumentamos em média 25% do tempo de conclusão.

É por sempre estar fazendo alguma coisa que queimamos nossa reserva de energia ao longo do dia, então menos disponível a cada hora que passa.

Sei disso por minha própria experiência. Eu consigo escrever três vezes mais quando me concentro sem interrupções por um determinado período de tempo e em seguida faço uma pausa de verdade da minha mesa. A melhor forma de uma organização dar combustível para maior produtividade e inovação é encorajar períodos finitos de concentração, combinados com períodos curtos de renovação.

Se você é um gestor, três políticas que valem serem incentivadas:

1. Manter a disciplina em reuniões. Marque reuniões de 45 minutos ao invés de uma hora ou mais, assim os participantes se concentram, tem alguns momentos para refletir o que foi discutido e partem para a próxima atividade. Comece as reuniões no horário agendado e insista que todos os devices sejam desligados ao longo da reunião.

2. Para de exigir ou esperar respostas a todo instante do dia: Isso força sua equipe a agir de forma reativa, quebra a atenção, e dificulta a manutenção do foco nas prioridades. Deixe-os saírem do e-mail em alguns momentos, se for urgente ligue pra eles – mas que não seja com muita frequência.

3. Encoraje renovação de energias. Crie pelo menos uma vez durante o dia um momento onde você encoraje sua equipe a fazer uma pausa. Ofereça uma aula de yoga, ou meditação no meio da tarde, organize uma caminhada ou atividade física em grupo, ou considere em criar uma sala de descompressão onde as pessoas podem relaxar, ou tirar um cochilo. 


Cabe a cada um estabelecer seus próprios limites. Considere incorporar estes três hábitos:

1. Faça a coisa mais importante no primeiro horário da manhã de preferência sem interrupções por 60 / 90 minutos, com uma hora de inicio e fim. Se possível,trabalhe em um lugar com privacidade durante este período, ou com a menor interferência externa possível. Finalmente, resista o impulso a distração sabendo que você tem um horário de conclusão. Quanto mais concentrado conseguir ficar, mais produtivo você será. E quando tiver concluído deixe alguns minutes para renovar energias.

2. Estabeleça com frequência, horários agendados para pensar a longo prazo, criativamente, ou estrategicamente. Se não você pode sucumbir constantemente à tirania daquilo que é “urgente”. Encontre um ambiente diferente para fazer esta atividade — de preferência um que seja relaxante e propicie o pensamento livre.

3. Tire férias de verdade, com frequência. De verdade significa que de fato você está off-line do trabalho. Frequência significa varias vezes ao ano se possível, mesmo que sejam alguns dias adicionados ao final de semana ou uma pequena viagem em um feriado. A pesquisa mostra que você será bem mais saudável se aproveitar todo seu tempo de férias e bem mais produtivo.

Um único principio fundamenta estas sugestões. Quando você estiver engajado no trabalho, se concentre 100%, por períodos definidos de tempo. Quando você estiver recarregando as energias, recarregue de verdade.

 

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Aplicar nossos pontos fortes no dia a dia é muito importante, nos deixa energizados, entusiasmados.
 
Essa satisfação e energia crescerão significativamente se você definir objetivos a médio/ longo prazo.
 
Mas para isso é preciso algumas mudanças na direção do olhar.

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Artigo de Tony Schwartz traduzido por Miguel Nisembaum do Blog Harvard Business Review - artigo original http://blogs.hbr.org/schwartz/2011/11/theres-no-such-thing-as-constr.html

Aí vai aquela pergunta que é garantia de frio na barriga – “ Você se importa se eu te der feedback?”
O que isso quer dizer na verdade é – “Você se importa se eu te der um feedback negativo, disfarçado na forma de crítica construtiva, queira você ou não?”
O problema com o criticismo é que desafia nosso senso de valor. Criticismo implica juízo de valor e todos nós nos sentimos julgados. Como Daniel Goleman pontuou, ameaça nossa estima aos olhos de outros e são tão potentes que podemos literalmente sentir que nossa sobrevivência esta ameaçada.

A questão é que feedback é necessário. É um dos meios primários pelo qual aprendemos e crescemos. Então qual seria a melhora forma de fazer com que realmente tenha valor – ou seja que o receptor realmente absorva e aja?

Existem três comportamentos chave, creio eu, e estão embasados no reconhecimento de que o que dizemos é frequentemente menos importante do como dizemos.

1. O primeiro erro que fazemos é dar feedback quando nossos próprios valores estão em risco. É uma receita para o desastre, e é algo que é mais comum do que pensamos ou que estejamos cientes.

Se nos sentimos ameaçados ou diminuídos pela falhas percebidas por aqueles que provêem a “crítica construtiva”, se torna secundário absorver o valor daquilo. Estaremos mais propensos a reagir de forma insensível é até dolorosa.

Se for sobre nós, não é necessariamente sobre eles. Toda vez que damos feedback com o objetivo de fazer com que alguém se adéqüe as nossas necessidades, ao invés de ser receptivo as deles, é pouco provável que tenhamos o resultado desejado.

Exemplo clássico é o pai que confunde seu próprio valor com a performance de seus filhos, e reage aos erros do filho com crueldade e julgamento ao invés de sensibilidade e compaixão.


2. O Segundo erro que fazemos ao dar feedback é a falha de não incluir os valores da pessoa no processo. Até o mais bem intencionado dos criticismos, nos deixará com a sensação que nossos valores estão em risco e sendo atacados.

O que acontece é que o primeiro impulso é nos defendermos. O quão mais a pessoa criticada se sentir compelida a defender seus valores, será menos capaz de absorver o que está escutando.

Eu já tive um funcionário que era muito competente e detalhista e raramente cometia erros. Isso vinha parcialmente de seu perfeccionismo feroz e seu enorme medo das conseqüências de estar equivocado.

Seu instinto automático era negar responsabilidade para qualquer erro. Quando eu precisava chamar a atenção, aprendi que era crucial começar reafirmando o quanto eu me importava e confiava nas capacidades dela. Só assim ela verdadeiramente ouvia o que eu estava dizendo.

Quando você estiver inclinado a oferecer um feedback especifico , pause e pergunte-se como você se sentiria se alguém lhe desse esse mesmo feedback. Se você se sentiria desconfortável ou defensivo, saiba que qualquer um sentiria o mesmo.


3. O terceiro erro é assumir que estamos certos sobre seja lá o que vamos dizer. Como os advogados nós pegamos uma série de fatos e somamos tudo em uma história que apóie e justifique o que queremos defender.

O problema é que nossas histórias não necessariamente são a verdade. São simplesmente uma das interpretações dos fatos. Faz muito mais sentido oferecer o feedback no sentido de elucidação do que uma declaração, diálogos e não monólogos, curiosidade ao invés de certeza. Humildade é reconhecer que não sabemos mesmo quando pensamos saber.

E concluindo pense que deveríamos eliminar conceitos como “feedback” e “Críticas construtivas” de nosso vocabulário. Eles são polarizados e na maioria das vezes destrutivos. Precisamos pensar neste intercâmbio como forma de questionamento honesto e aprendizado genuíno.

“Isto é o que eu entendo sobre o que ocorreu, eu entendi corretamente, existe algum ponto que não esteja vendo?”


Isso é exatamente o que eu pretendo dizer a próximas vezes que eu pensar em dizer a alguém “ Você se importa se eu te der um feedback?”