por Hugo Nisembaum

Hoje no ambiente de trabalho, a noção de competências da liderança ou competências gerenciais é bastante familiar.

Não só o conceito como o tempo e dinheiro que as organizações investem em cada líder para adquirir essas competências.

Geralmente, o numero delas pode ir de meia dúzia até duas dúzias ou mais, e geralmente podem variar pela graduação do trabalho, pelo nível ou pelo titulo.

O conjunto delas pode mudar de empresa para empresa, ajustando a linguagem e o conteúdo delas as características e cultura de cada organização.

A cada semestre ou a cada ano, estas competências são utilizadas como parte do processo de gestão de desempenho para medir a eficácia do líder.

Mesmo se o líder teve um ano excepcional – contribuindo para a satisfação do cliente, trabalho da equipe e finalmente resultados- a conversa sobre performance que tem com o seu superior imediato pode lhe deixar desanimado.

Por quê?

Pela obsessão da maioria das empresas com os gaps e com os pontos fracos. E em algumas organizações, fazendo os lideres acreditarem que para serem bem sucedidos eles devem ser igualmente capacitados em todas as competências definidas.

Contrariamente a essa prática, na última edição da Harvard Business Review, um artigo me chamou a atenção, “In Praise of the Incomplete Leader” (Elogiando o líder incompleto), de Ancona, Malone, Orlikowski e Senge, eles assinalam um conjunto de quatro capacidades da liderança:

“Sensemaking” ou dar sentido (que implica entender o contexto no qual a empresa e as pessoas operam).
“Relating” ou relacionar-se (que se manifesta pela construção de relacionamentos dentro e fora da organização).
“Visioning” ou a capacidade de visão,(criar uma imagem convincente e persuasiva do futuro).”
“Inventing” ou a capacidade de inovar (desenvolver novas formas de alcançar a visão).

Ancona e seus colegas afirmam que “raramente, se não nunca, alguém será igualmente capacitado nas quatro dimensões. Assim, os lideres incompletos são diferentes dos lideres incompetentes de tal forma que eles compreendem no que são bons e no que não são e possuem bom tino sobre como eles podem trabalhar com outros para construir os seus pontos fortes e compensar as suas limitações”.

Então, onde entram os talentos no modelo de competências?

Talentos para nós são capacidades naturais. Também os definimos como pensamentos, sentimentos e comportamentos frequentes que podem ser aplicados produtivamente.

Os Pontos Fortes são a soma do conjunto de talentos, conhecimentos, habilidades e experiências que juntos permitem um desempenho diferenciado e consistente numa determinada atividade.

Lamentavelmente, muitas empresas assumem como óbvios os pontos fortes de seus colaboradores e concentram seus esforços em minimizar seus pontos fracos.

Não pretendemos aqui confrontar o mundo das competências com o mundo dos pontos fortes e sim construir uma ponte entre os dois mundos.

Existem organizações com bons programas de competências que não só permitem a cada pessoa encontrar seu caminho para alcançar uma determinada competência – elas estimulam a iniciar esse caminho ajudando as pessoas a identificar os seus talentos naturais.

Isso faz a estrada muito mais prazerosa, e abre a porta para um progresso maior, já que a manifestação dos talentos naturais promove satisfação, engajamento e facilita os processos de aprendizado ligados a atividade.

Indo diretamente ao ponto, a forma mais eficaz de contribuir com o funcionamento de um programa de competências é definir um conjunto de resultados mensuráveis, e deixar os talentos das pessoas trilharem o caminho.

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