Faz vinte anos, eu publiquei um livro sobre Competências, A competência essencial, abordando tanto competências organizacionais como individuais. 

Ao longo desse tempo, vi o desenvolvimento de uma série de metodologias e instrumentos visando a implementação das competências individuais.

Isto atravessou todos os processos de RH, desde entrevistas por competências, as “12 competências que os líderes da nossa organização” precisam manifestar até avaliação de desempenho por competências. 

Não vou discutir aqui a contribuição real que estas abordagens trouxeram. Cabe a quem as implementou tirar as suas próprias conclusões.

O fato é que se gastou muito dinheiro tratando de levar as pessoas aos perfis desejados, tratando de preencher o gap, e principalmente, concentrando muita energia no como e pouca no porquê, nas tarefas e técnicas mais que nos desafios e resultados.

No mundo não linear que vivemos, projetar passado no presente e futuro não funciona.

Muita coisa aconteceu nesses 20 anos. As competências se tornaram um artigo de fé, sobre o qual nenhuma crítica seria feita. Principalmente se os esforços investidos não trouxeram os resultados esperados.

 A tendência de que as organizações meçam a mesma meia dúzia de competências, levou a ridícula situação onde os candidatos eram treinados a responder as perguntas mesmo antes do entrevistador terminar de formular a questão.

Qualquer candidato que foi treinado nesse formato, simplesmente já tinha na ponta da língua os exemplos de como lidou com colaboração, como trabalhou sob pressão, como lidou com mudança, ou a meia dúzia de competências que algum guru diz que são as necessárias no futuro.

E assim, se iniciava um assessment bem intencionado (medir as pessoas com base no seu desempenho passado). A entrevista se transformou em algo ensaiado. 

Esse foco excessivo nas atividades, no como e nas competências que queremos ver no candidato, fez com que ao em vez de aproveitar o momento em explorar e descobrir quem é o candidato, tentemos encaixar o candidato em uma visão idealizada de quem queremos.

O fato de alguém ter feito alguma coisa no passado, não significa que tenha gostado de realizar aquilo. Sabemos que o fato de poder fazer e gostar do que faço tem um impacto muito maior no desempenho. 

Não por acaso temos um percentual altíssimo de gente desengajada que pode fazer e até faz o que se espera, porém, não sentem satisfação no que fazem.   

Por sorte, surge a abordagem dos Pontos Fortes, fundamentada na Psicologia Positiva com a proposta de buscar sinergia entre o que você “pode fazer” e o que “você gosta de fazer”, e claro, a soma de ambos leva a performance diferenciada.

Identificar e desenvolver os pontos fortes das pessoas e verificar como eles respondem tanto aos desafios da empresa e do indivíduo, passa a ser crucial para o mundo VUCA, essa abordagem para nós representa o futuro dos assessments.  

 Se um desafio, conhecimento, ou atividade permite a manifestação dos pontos fortes do candidato você verá maior velocidade de aprendizado e de resposta e um resultado diferenciado.

Portanto explorar junto ao candidato, atividades que o entusiasmam, desafios que gostaria de resolver, suas aspirações. As respostas a essas perguntas darão pistas importantes sobre seus pontos fortes.

E quanto aos candidatos isso não implica em diminuir a preparação para uma entrevista, só a forma de se preparar é que muda. O foco fica em manifestar suas capacidades e interesses de maneira natural e autêntica.