O ritual anual de avaliação de desempenho é doloroso, por obrigar gestores a ranquear a performance, rotular e dar um número para tudo isso.

Tanto líderes quanto  colaboradores consideram esse processo demorado, subjetivo, desmotivador e não trazem  informações relevantes para a empresa. Contribuindo pouco ou quase nada para melhorar a performance dos colaboradores e podendo até ter o efeito contrário, minando o engajamento das pessoas.

De acordo com pesquisa feita em 2014 pela consultoria Brandon Hall, 70% das companhias afirmam que a sua gestão de performance é mediana ou abaixo da média e mais de 60% gostariam de implantar um sistema contínuo de gestão de performance. Isto não é novidade, mas hoje com o ambiente dinâmico e instável em que vivemos estes fatos ficam mais evidentes.

O grau de especialização, autonomia e independência dos colaboradores aumentou assim como suas responsabilidades ao interagir com clientes e fornecedores, isto é, o valor agregado gerado pelos colaboradores mudou, portanto é natural que medir isso utilizando os mesmos critérios e indicadores de resultado de 20 anos atrás não é uma boa estratégia.

Ainda assim, esse modelo estático e que concentra a maior parte de sua energia nos gaps e na performance passada persiste na grande maioria das organizações, gerando critérios para notas sobre performance e decisões de bônus, compensação e promoções.

A frequência com que as empresas fazem esse processo de discutir a performance traz um impacto importante, porque quanto mais frequente, menor o medo do resultado e maiores as oportunidades de possíveis correções de rota e orientações para o desenvolvimento e engajamento do colaborador.

Fonte: 2014 Brandon Hall Group Performance Management Study (n=223)

O novo modelo de avaliação deve concentrar energia na identificação do potencial e a contribuição das pessoas, não só olhando o resultado passado, mas também os desafios do presente e futuro.

É um processo contínuo que implica uma mudança de paradigma importante porque exige uma postura diferente dos gestores e da área de recursos humanos.

Para á área de recursos humanos:

É necessário oferecer capacitação em ferramentas de gestão de pessoas para os líderes, ter maior proximidade com o dia a dia do negócio seus indicadores de resultado e desafios, dar suporte ao uso do modelo contínuo de gestão de desempenho.

Para os gestores:

É fundamental assumir de fato o papel de coach e mentor dos membros de sua equipe, entender a fundo os interesses pessoais, de carreira, e o potencial dos indivíduos para trabalhar a complementaridade entre as pessoas e equipes.

De acordo com a mesma pesquisa realizada pela Brandon Hall, existem três eixos importantes para as empresas que consideram fazer esta mudança. 

Fonte: 2014 Brandon Hall Group Performance Management Study (n=223)

Para que um modelo de gestão de performance contínuo funcione, é importante considerar os seguintes aspectos:

- Transparência e Honestidade no processo.

-Colaboração

- Comunicação

- Engajamento

-Concentração de energia no que funciona hoje e no que irá funcionar amanhã.

A partir de tudo isso, podemos concluir que aspectos e desafios comuns para um processo contínuo de gestão de desempenho permitem:

• Alinhar o processo com os desafios presentes e futuros do negócio.
• Concentrar energia nos pontos fortes e desenvolvimento dos indivíduos e equipes.
• Equilibrar indicadores qualitativos e quantitativos.
• Ter um registro oficial da sequência do processo.
• A composição e integração com o dia a dia da operação.

Não existe um modelo ideal, cada cultura ou modelo de negócio terá que construir a modelagem de avaliação de desempenho de acordo com a sua realidade. O importante é inovar.