por Hugo Nisembaum

A neurociência está confirmando pesquisas feitas por profissionais da área de liderança.

Recentemente mencionei um artigo da Harvard Business Review“In Praise of the Incomplete Leader” (Elogiando o líder incompleto), de Ancona, Malone, Orlikowski e Senge. Eles assinalam um conjunto de quatro capacidades da liderança:

“Sensemaking” ou dar sentido (que implica entender o contexto no qual a empresa e as pessoas operam).

“Relating” ou relacionar-se (que se manifesta pela construção de relacionamentos dentro e fora da organização).

“Visioning” ou a capacidade de visão (criar uma imagem convincente e persuasiva do futuro).”

“Inventing” ou a capacidade de inovar (desenvolver novas formas de alcançar a visão).

Ancona e seus colegas afirmam que “raramente, se não nunca, alguém será igualmente capacitado nas quatro dimensões.”

Isto faz com que os líderes, ao invés de tentarem ser bons em tudo, busquem complementar-se.

Na maioria dos cursos de estratégia são considerados principalmente dois aspectos: por um lado os que exploram soluções, produtos ou serviços bem consolidados pela empresa e/ou pelo mercado e por outro os que buscam inovar com novas soluções, produtos ou serviços.

Algumas empresas atingem sucesso por meio da estratégia de explorar soluções nas quais já mostraram competência, ou seja aprendem a melhorar a capacidade, a tecnologia ou o modelo de negócios existente. Outras chegam ao sucesso através da novidade, experimentando alternativas inovadoras.

Nas primeiras, a compreensão do contexto passa a ser a capacidade mais utilizada.

Nas segundas, a de inovação.

Chegar ao equilíbrio entre as duas tendências é algo que não surge naturalmente. As empresas que conseguem explorar capacidades consolidadas e também inovar são consideradas “ambidestras”.

Possuem um sólido equipo de líderes atentos ao equilíbrio interior e exterior.

O que sucede a nível organizacional também é constatado a nível individual.

A tensão entre ambas tendências está presente na mente dos que tomam decisões.

Ficamos com a tecnologia conhecida e buscamos rentabilizá-la cada vez mais ou impulsionamos a pesquisa e desenvolvimento de uma nova tecnologia?

Como estabelecer o equilíbrio entre estas abordagens?

Os melhores tomadores de decisão são ambidestros, sabem quando passar de uma a outra e com certeza sabem também aproveitar as capacidades dos seus colaboradores que contribuem a cada uma destas abordagens. Sabem dirigir organizações que buscam crescimento sem deixar de inovar e controlar simultaneamente os custos, duas operações muito distintas.

Analises de imagens cerebrais realizadas em tomadores de decisão em quanto adotavam estratégias de explorar soluções conhecidas e inovar revelaram qual é o circuito especifico a cada tipo de enfoque.

A exploração de um caminho conhecido esta acompanhada pela atividade no circuito cerebral da antecipação e recompensa: é agradável seguir uma rotina conhecida e rentável. 

A inovação mobiliza a atividade dos centros executivos e aqueles que controlam a atenção. Ao que parece, buscar uma alternativa a estratégia em curso exige atenção deliberada.

Nos assessments que temos realizado ao longo destes anos utilizando a abordagem de identificação de talentos, com ênfase nos pontos fortes do indivíduo, constatamos que os que adotam o caminho de exploração de soluções conhecidas utilizam preferencialmente um conjunto de talentos diferente dos que buscam a inovação.

A necessidade de estabelecer o equilíbrio entre as abordagens – exploração e inovação- reforça a importância de buscar a complementaridade entre as capacidades dos líderes, respeitando e aproveitando as diferenças e os diferentes.

Este é mais um forte recado para aqueles que ainda pretendem desenvolver de maneira homogênea as mesmas competências para todos os líderes.

Fontes:

The neuroscientific foundations of the exploration−exploitation dilemma.

Laureiro-Martínez, Daniella; Brusoni, Stefano; Zollo, Maurizio

Journal of Neuroscience, Psychology, and Economics, Vol 3(2), Nov 2010, 95-115.

Livro - Foco: O motor oculto da excelência.  Daniel Goleman

Construindo pontes entre competências, pontos fortes e talentos. Hugo Nisembaum

“In Praise of the Incomplete Leader” Ancona, Malone, Orlikowski e Senge.Harvard Business Review