Depois de um período de pausa neste newsletter finalmente chegamos em nosso 5º artigo sobre o Bem-estar no centro da estratégia.
Neste aqui vou falar do redesenho dos modelos de trabalho na organização e seu impacto em resultados.
Tenho visto uma discussão super intensa sobre qual o melhor formato de trabalho.
Discutir híbrido, presencial ou remoto é só a ponta do iceberg ao redesenhar os modelos de trabalho.
A discussão mais importante não é necessariamente sobre o formato presencial, remoto ou híbrido.
Trazendo alguns dados de 3 pesquisas sobre o tema.
O primeiro, um estudo feito pela plataforma de mensuração de produtividade Prodoscore com 30.000 usuários. Após avaliar 105 milhões de data-points chegaram à conclusão que a produtividade em home office chegou a aumentar em 5%.
Outro dado interessante, se um colaborador era super produtivo no escritório, os resultados eram similares no home office, e caso a produtividade era baixa presencialmente o resultado se repetia em casa.
Outro estudo feito pela Owl Labs indicou que colaboradores em formato híbrido ou remoto estavam 22% mais felizes que colaboradores trabalhando full time presencialmente. O estudo indicou aumento de foco e produtividade nos momentos presenciais daqueles que trabalhavam em modo híbrido e houve também incremento no equilíbrio vida/trabalho e um benefício no bem-estar físico e mental dos colaboradores.
Na mesma pesquisa vemos um dado interessante das principais razões pelas quais colaboradores mudaram de trabalho no período de pandemia.
90% Melhor oportunidade de carreira
88% Melhor equilíbrio de vida
88% Melhor compensação
87% Menos stress
84% Maior flexibilidade no trabalho
Mesmo com um grande volume de dados nestes últimos 2 anos, ainda estamos experimentando, não sabemos de fato o que funciona. Com as plataformas e tecnologia disponível fazer a mudança de formato foi mais rápido e fácil do que imaginávamos.
A provocação deste artigo vem aqui já que as razões de mudança são mais importantes do que o formato em si.
O desenho da organização deveria concentrar energia em como trabalhamos, como as decisões são tomadas, e em como distribuímos o poder.
As ferramentas e metodologias podem contribuir, mas de longe são o único fator que estimula um ambiente mais saudável e colaborativo e, portanto, produtivo de trabalho.
O Linux é um excelente exemplo de uma iniciativa colaborativa aberta que envolveu 16.000 pessoas bem antes das ferramentas de colaboração que temos hoje. Algumas coisas explicam esse sucesso: regras de governança que deixam claro como colaborar e se comportar, um propósito claramente definido e como as pessoas são reconhecidas pela sua contribuição e não pelo cargo. E este é o sistema que está na maioria dos servidores hoje!
A pergunta correta não é de onde colaboramos e sim como colaboramos e como o poder está distribuído. E as definições do que é ser produtivo e do propósito do trabalho precisam ser ampliadas.
O primeiro ponto é conhecer como colaboramos e esse é um campo onde existe ciência e ferramentas que permitem com velocidade entender como a rede de interação em uma organização está funcionando.
Recentemente tive oportunidade de usar people analytics (via Análise de Redes Organizacionais) para medir como 400 colaboradores em uma grande organização estavam colaborando, através de pesquisa e dados das ferramentas de colaboração existentes na empresa. E conseguimos algumas respostas muito interessantes sobre como o grupo colaborava, como estavam conectados e se existiam equipes isoladas ou sobrecarga de trabalho.
Fonte: Cognitive Talent Solutions e Mapa de Talentos
Neste artigo o projeto está bem detalhado.
Existem metodologias e abordagens que são bastante convergentes na hora de repensar como redesenhar uma organização.
Frederic Laloux em seu livro Reinventando as Organizações apresenta o próximo passo na evolução onde o foco da companhia não é só a competição, lucro ou poder. No último nível evolutivo uma organização deve:
· Ter um propósito claro com foco em impacto e em evolução
· Ser anti-frágil
· Decisões compartilhadas
· Equipes autogeridas
Fonte: Frederic Laloux
Gary Hammel e Michele Zanini no livro Humanocracia comentam como a burocracia e a estruturas verticais de poder geram um desaproveitamento do potencial humano e por consequência reduzem agilidade, inovação e produtividade. Detalhei bastante o tema aqui no 1º artigo da série. E para poder responder as necessidades e velocidade do mercado e anseios das pessoas temos que garantir que o redesenho da organização seja o menos burocrático possível e descentralize as estruturas de poder.
No livro Redesigning Work Lynda Gratton considera 4 estágios a observar no processo de mudança:
1- Entender o que importa: O que as pessoas esperam do trabalho e da empresa? Que habilidades, redes e atividades são cruciais por produtividade? Como o conhecimento flui na organização? Como é a experiencia de trabalho durante o tempo que estão na companhia?
2- Reimaginar o futuro: A partir deste entendimento podemos construir coletivamente desenhos de organização pensando em cooperação, saúde e energia, e imaginar como o tempo de trabalho pode ser mais bem aproveitado.
3- Modelar e testar ideias: Aqui a ideia é que o desenho de organização mudará com mais frequência, mas que temos que experimentar mais. Ainda assim existem alguns critérios a considerar ao modelar e testar ideias. O modelo será relevante no futuro? Permite a inserção de novas tecnologias? Dá apoio para que os colaboradores incorporem novas habilidades e cresçam? O novo modelo de organização é justo e equitativo para os colaboradores e principais stakeholders?
4- Acione o modelo e crie novas formas de trabalhar: É a forma de garantir que os novos modelos sejam incorporados na cultura e práticas da organização. O papel dos líderes ao apresentar uma narrativa coerente e consistente é fundamental nesta etapa. E implementar um processo de co-criação que engaja as pessoas neste novo desenho e as integra como agentes ativos no processo de mudança.
A premissa é que as mudanças sejam intencionais e não simplesmente uma resposta reativa às crises ou mudanças de mercado.
Um bom exemplo de uma mudança reativa foi o cuidado das empresas sobre o bem-estar das pessoas durante a pandemia, esta pesquisa da Gallup revela que estamos voltando aos índices pre-pandêmicos, ou seja, não necessariamente há uma mudança intencional em incrementar o bem-estar dos colaboradores.
O redesenho da organização também deve considerar o quanto ela é atraente para as pessoas, Josh Bersin em seu modelo de organizações irresistíveis coloca seis pontos que são atemporais e tem mais relação com cultura e premissas de gestão do que com o formato (presencial, híbrido ou remoto).
1- Trabalho significativo
2- Bons fundamentos de gestão (transparência, equidade, governança)
3- Um ambiente positivo
4- Oportunidade de crescimento
5- Cuidado com saúde e bem-estar (físico e mental)
6- Confiança na organização (Consistência e coerência)
Eu sempre gosto de considerar uma visão convergente vinda de diferentes disciplinas ao pensar o redesenho de organização.
Portanto quero comentar algumas ferramentas que podem contribuir para que você redesenhe o trabalho e a organização de maneira intencional e fundamentada.
Diagnósticos com foco em medição de bem-estar e segurança psicológica: Saber como estamos em aspectos que promovem segurança psicológica é fundamental já que um ambiente de confiança interna que fomenta a autenticidade, experimentação e pertencimento nos permite enfrentar melhor as incertezas externas.
Investigação apreciativa: A metodologia busca apreciar o que existe de melhor nas organizações e é muito poderosa para alimentar mudanças construídas de forma cooperativa e coletiva aproveitando as forças e sabedoria do grupo. Passando por 5 etapas: definição do que queremos mudar, descobrir o que temos de melhor, alinhar o sonho comum, desenhar o novo modelo e agir para alcançar nosso destino (resultados).
Análise de redes organizacionais: Usar a tecnologia pode para mapear como colaboramos ajuda a quebrar possíveis silos, e conhecer quem são as pessoas que podem ser os porta-vozes e agentes de mudança.
Job Crafting e Team Crafting: Esta metodologia que tem como base psicologia positiva e design thinking busca ajudar pessoas e equipes a redesenharem o trabalho para aproveitarem melhor o seu potencial e encontrarem mais significado naquilo que fazem. É uma forma de fazer com que as pessoas apresentem de forma estruturada como podem e querem contribuir com a organização
Conclusão:
Não existe uma resposta correta quanto ao desenho da organização, é importante experimentar e buscar a sua assinatura, o que torna a empresa única. A experimentação é uma premissa importante já que com cada vez mais frequência precisaremos pensar em estruturas fluídas.
O formato tem muita relação com as circunstâncias e está mais sujeito a mudanças.
Insisto que devemos investir mais tempo e energia em consolidar propósito e a cultura da organização. E essa consolidação acontece através da manifestação em comportamento e conduta.