por Hugo Nisembaum

La neurociencia está confirmando estudios realizados por profesionales del área de liderazgo.

Recientemente mencione un artículo de Harvard Business Review“In Praise of the Incomplete Leader” (Elogiando el líder incompleto), de Ancona, Malone, Orlikowski e Senge. Ellos apuntan un conjunto de cuatro capacidades del liderazgo:

“Sensemaking” o dar sentido (que implica entender el contexto en el cual la empresa y las personas operan).

“Relating” o relacionarse (que se manifiesta por la construcción de relacionamientos dentro y fuera de la organización).

“Visioning” o la capacidad de visión (crear una imagen convincente y persuasiva del futuro).”

“Inventing” o la capacidad de innovar (desarrollar nuevas formas de alcanzar la visión).

Ancona y sus colegas afirman que “raramente, si no nunca, alguien será igualmente capacitado en las cuatro dimensiones.”

Esto promueve a que los líderes, envés de tratar de ser bueno en todas, busquen complementarse.

En la mayoría de los cursos de estrategia son considerados principalmente dos aspectos: por un lado los que explotan soluciones, productos o servicios bien consolidados por la empresa y/o por el mercado y por otro los que buscan explorar e innovar con nuevas soluciones, productos o servicios.

Algunas empresas alcanzan éxito por medio de la estrategia de explotar soluciones en las cuales ya mostraron competencia, o sea aprenden a mejorar la capacidad, la tecnología o el modelo de negocios existente. Otras llegan al éxito por medio de la novedad, experimentando alternativas innovadoras.

En las primeras, la comprensión del contexto pasa a ser la capacidad más utilizada.

En las segundas, la de innovación.

Llegar al equilibrio entre las dos tendencias es algo que no surge naturalmente. Las empresas que consiguen explotar capacidades consolidadas y también innovar son consideradas “ambidextras”.

Poseen un sólido equipo de líderes atentos al equilibrio interior y exterior.

Lo que sucede a nivel organizacional también es constatado a nivel individual.

La tensión entre ambas tendencias está presente en la mente de los que toman decisiones.

¿Permanecemos con la tecnología conocida y buscamos rentabilizarla cada vez más o impulsamos la investigación y desarrollo de una nueva tecnología?

¿Cómo establecer el equilibrio entre estos abordajes?

Los mejores tomadores de decisión son ambidextros, saben cuándo pasar de una a otra y con seguridad saben también aprovechar las capacidades de sus colaboradores que contribuyen a cada uno de estos abordajes. Saben dirigir organizaciones que buscan crecimiento sin dejar de innovar y controlar simultáneamente los costos, dos operaciones muy diferentes.

Análisis de imágenes cerebrales realizadas en tomadores de decisión en cuanto adoptaban estrategias de explotar solucione conocidas e innovar revelaron cual es el circuito especifico a cada tipo de enfoque.

La explotación de un camino conocido está acompañado por la actividad en el circuito cerebral de la anticipación y la recompensa: es agradable seguir una rutina conocida y rentable.

La innovación moviliza la actividad de los centros ejecutivos y aquellos que controlan la atención. Por lo que parece, buscar una alternativa a la estrategia en curso exige atención deliberada.

En los assessments que hemos realizado a lo largo de estos años utilizando el abordaje de identificación de talentos, con énfasis en los Puntos Fuertes de cada uno, constatamos que los que adoptan el camino de explotación de soluciones conocidas utilizan preferencialmente un conjunto de talentos diferente de los que buscan la innovación.

La necesidad de establecer el equilibrio entre los abordajes – explotación e innovación- refuerza la importancia de buscar la complementariedad entre las capacidades de los líderes, respetando y aprovechando las diferencias y los diferentes.

Este es más un fuerte recado a los que todavía pretenden desarrollar de manera homogénea las mismas competencias para todos os líderes.

Fuentes:

The neuroscientific foundations of the exploration−exploitation dilemma.

Laureiro-Martínez, Daniella; Brusoni, Stefano; Zollo, Maurizio

Journal of Neuroscience, Psychology, and Economics, Vol 3(2), Nov 2010, 95-115.

Libro - Foco: O motor oculto da excelência.  Daniel Goleman

Construyendo puentes entre competencias, puntos fuertes e talentos. Hugo Nisembaum

“In Praise of the Incomplete Leader” Ancona, Malone, Orlikowski e Senge.Harvard Business Review