por Hugo Nisembaum

Hoy en el ambiente de trabajo, la noción de competencias da liderazgo o competencias gerenciales es bastante familiar.

 

No solo el concepto como el tiempo y el dinero que las organizaciones invierten en cada líder para adquirir esas competencias.

 

Generalmente, el número de ellas puede ir de media docena hasta dos docenas o más, y pueden variar por la graduación del trabajo, por el nivel o por el título.

El conjunto de ellas puede cambiar de empresa para empresa, adecuando el lenguaje y el  contenido de las mismas a las características y cultura de cada organización.

 

A cada semestre o a cada año, estas competencias son utilizadas como parte del proceso de gestión de desempeño para medir la eficacia del líder.

Mismo si el líder tuvo un año excepcional – contribuyendo para la satisfacción del cliente, trabajo de su equipo y finalmente resultados- la conversación sobre performance que tiene con su superior inmediato puede dejarlo desanimado.

 

¿Por qué?

Por la obsesión de la mayoría de las empresas con los gaps y con los puntos débiles. Y en algunas organizaciones, haciendo con que los lideres crean que para ser exitosos ellos deben ser igualmente capacitados en todas las competencias definidas.

 

Contrariamente a esa práctica, en la última edición de Harvard Business Review, un artículo me llamó la atención, “In Praise of the Incomplete Leader” (Elogiando el líder incompleto), de Ancona, Malone, Orlikowski e Senge, ellos mencionan un conjunto de cuatro capacidades de liderazgo:

 

“Sensemaking”  o dar sentido (que implica entender el contexto en el cual la empresa y las personas operan).

 

“Relating” o relacionarse (que se manifiesta por la construcción de relaciones dentro y fuera de la organización).

 

“Visioning” o  la capacidad de visión, (crear una imagen convincente y persuasiva del futuro).”

 

“Inventing” o la capacidad de innovar (desarrollar nuevas formas de alcanzar la visión).

 

Ancona y sus colegas afirman que “raramente, si no nunca, alguien será igualmente capacitado en las cuatro dimensiones. Así, los líderes incompletos son diferentes de los líderes incompetentes de tal forma que ellos comprenden  en lo que son buenos y en lo que no lo son y poseen el buen tino sobre cómo pueden trabajar con otros para construir sus puntos fuertes y compensar sus limitaciones”.

 

¿Entonces, donde entran los talentos en el modelo de competencias?

Talentos para nosotros son capacidades naturales. También los definimos como pensamientos, sentimientos y comportamientos frecuentes que pueden ser aplicados productivamente.

 

Los Puntos Fuertes son la suma del conjunto de talentos, conocimientos, habilidades y experiencias que juntos permiten un desempeño diferenciado y consistente en una determinada actividad.

 

Lamentablemente, muchas empresas asumen como obvios los puntos fuertes de sus colaboradores y concentran sus esfuerzos en minimizar sus puntos débiles.

 

No pretendemos aquí confrontar el mundo de las competencias con el mundo de los puntos fuertes y si construir un puente entre los dos mundos.

 

Existen organizaciones con buenos programas de competencias que no solo permiten a cada persona encontrar su camino para alcanzar una determinada competencia – ellas estimulan a iniciar ese camino ayudando a las personas a identificar sus talentos naturales.

 

Eso hace con que el camino sea más placentero, y abre la puerta para un progreso mayor, ya que la manifestación de los talentos naturales promueve satisfacción, compromiso y facilita los procesos de aprendizaje ligados a la actividad.

Yendo directamente al punto, la forma más eficaz de contribuir con el funcionamiento de un programa de competencias es definir un conjunto de resultados mensurables, y dejar que los talentos de las personas hagan su camino.

 

Vea También la Parte II