En este artículo mi socio Miguel Nisembaum y yo hablamos de las razones por las que la gran mayoría de las estrategias fracasan o pierden valor y del impacto de poner a las personas en el centro de la construcción de la estrategia.
Según una encuesta realizada en 2018 por la empresa Bain, la Planificación Estratégica sigue siendo la metodología más popular entre los directivos. Sin embargo, los resultados de esta planificación no cumplen las expectativas.
Un estudio realizado por el MIT SLOAN indica que entre el 50% y el 90% de las estrategias diseñadas por los líderes no funcionan.
Es bastante decepcionante si se tiene en cuenta la cantidad de recursos que se invierten en el diseño de la estrategia: se estima (sólo en Estados Unidos) una inversión anual de 30.000 millones de dólares y los directores generales invierten el 20% de sus horas de trabajo en la estrategia.
Hay mucha confusión cuando se habla de estrategia, así que vamos a utilizar 3 definiciones de Stan Abraham para diferenciar bien Estrategia, Pensamiento Estratégico y Planificación Estratégica.
Estrategia - Cómo compite una empresa y cómo utiliza sus puntos fuertes para diferenciarse en el mercado.
Pensamiento estratégico - Desarrollar estrategias o modelos de negocio alternativos que creen valor para los clientes. Es lo que alimenta la planificación estratégica
Planificación estratégica - Proceso por el cual una empresa desarrolla una estrategia para alcanzar objetivos específicos.
Como normalmente se realiza: Planificación estratégica
El gran error está en el proceso, las estrategias suelen definirse en comités cerrados y aunque tengamos datos de mercado, estamos sujetos a los sesgos y limitaciones de la visión que surge de ese grupo.
Ese pequeño grupo define cómo tienen que actuar todos los que forman parte de la empresa y en qué plazo van a ejecutar el plan.
Lo que buscamos es un control racional, un análisis sistemático de los mercados y de los competidores, observando los puntos débiles y fuertes, traduciendo todo ello en una estrategia completa y detallada.
Normalmente utilizamos herramientas tradicionales como un BSC (Balanced Score Card) o una matriz SWOT.
Somos especialmente críticos con el uso exclusivo de estos modelos, ya que tienen importantes puntos ciegos.
BSC (Balanced Score Card) - El enfoque sigue siendo la causa y el efecto, una relación lineal de las cosas. Si hago esto, sucede aquello. En un mundo BANI que es frágil, ansioso, no lineal e incomprensible, confiar sólo en ese enfoque limita nuestra visión. Aparte de eso, el aspecto de las personas dentro de un mapa del BSC se centra en encajar a los empleados en un proceso ya diseñado en lugar de hacerles un hueco para que aporten sus contribuciones.
SWOT - La matriz SWOT (Fortalezas, Puntos débiles, Oportunidades, Amenazas) genera un proceso comparativo con lo existente. No necesariamente aportará información sobre lo que nos hace únicos. Y la cuestión principal está relacionada con las debilidades y las amenazas, naturalmente nos inclinamos más por las debilidades y con el grado de complejidad del mundo actual tenemos más dificultades para mapear las amenazas (véase la pandemia o la guerra en Ucrania).
Este desequilibrio al contemplar demasiadas debilidades y amenazas resta la energía necesaria para construir una visión optimista y realista del futuro y esto es fundamental para la realización de cualquier estrategia.
RECOMENDACIÓN:
Antes de que reacciones con el estómago y escribas un comentario efusivo, no te decimos que dejes de usar estos modelos si tienen sentido para tu empresa, te decimos que no los uses exclusivamente, porque como todo modelo, tiene sus limitaciones.
MUY BIEN, USAMOS NUEVAS METODOLOGÍAS:
Las nuevas metodologías de apoyo al diseño de estrategias suelen ser menos rígidas, menos complejas y más ágiles, e incluso proponen inicialmente más colaboración y un enfoque más centrado en las personas.
El punto de atención es tener cuidado de no cometer el mismo error de utilizar nuevas metodologías de forma top-down y tratar de encajar a las personas en el proceso en lugar de involucrarlas activamente en la creación de la estrategia.
El impacto de no envolver los otros:
Si la estrategia se limita sólo al grupo de directores, está más condenada al fracaso por dos simples razones: la primera es que no capta las buenas ideas de los empleados, y la segunda es la dificultad de conectar la estrategia con la ejecución.
Puede que los directivos conozcan el negocio en profundidad, pero a menudo no conocen el potencial de las personas, cómo colaboran, qué valoran y cómo quieren contribuir.
Estrategias isomórficas – ¿Se ha fijado alguna vez en que en una misma industria o sector las estrategias se parecen? Los investigadores llaman a este fenómeno isomorfismo iso-igual y morfismo-forma.
Estrategias poco creativas: Es difícil tener un ambiente fértil para el intercambio de ideas dentro de la organización. Si los líderes fomentan una cultura de competencia interna, las personas lucharán por los recursos y los puestos sin poner necesariamente la energía y el talento al servicio de lo que es mejor para ellos, la empresa y los clientes. No cooperar empobrece la calidad de la estrategia tanto en su diseño como en su ejecución.
Como debería ser: Crafting Strategy
Este término fue propuesto por Henry Mintzberg, es un Ph.D. por la MIT Sloan School of Management y actualmente profesor en la Universidad McGill, en Quebec, Canadá. La idea surgió al ver trabajar a su esposa. Ella es ceramista, él observó cómo de un trozo de arcilla sin forma iba surgiendo una pieza mientras el torno giraba, la imaginación y la ejecución trabajaban simultáneamente de la misma manera que ocurre cuando un músico improvisa o cuando un ilustrador realiza su obra.
La idea de que la estrategia es algo que surge como arte o artesanía. (craft en inglés).
El arte de calidad implica dedicación, habilidad, perfección en el dominio de los detalles.
No implica dejar de lado el aspecto racional, sino alinearlo con los recursos con los que contamos, con lo que nos apasiona, con el momento del mercado y principalmente con el valor que queremos generar.
La formulación y la aplicación se unen en un proceso de aprendizaje fluido a través del cual surgen estrategias creativas.
No tengas miedo de abrir la estrategia:
Una estrategia encerrada a 7 llaves es una herencia de la era industrial, en la que las estructuras eran más jerárquicas, la velocidad del cambio, la complejidad y el volumen de datos disponibles eran menores. Incluso el acceso a la información era menor.
Pongamos un ejemplo reciente: Elon Musk ha abierto la patente del Hyperloop (el sistema de trenes de alta velocidad en un túnel al vacío). ¿Quién ejecuta y mejora el diseño inicial? ¿Quién puede influir y diseñar los marcos legales para que el sistema funcione? ¿Podemos ofrecer una experiencia excepcional al cliente? (más allá de los aspectos técnicos, desde el asiento en el tren, hasta la prestación del servicio).
Incluso uno de los varios concesionarios que estaba diseñando el modelo tuvo problemas precisamente por cuestiones de poder, ego y centralización de la estrategia.
En un proceso de strategic crafting, la idea es tan importante como la ejecución.
Abrir la estrategia significa generar conversaciones con empleados, proveedores y clientes sobre quiénes queremos ser, a qué retos debemos responder y qué valor queremos generar.
Esta transparencia ayuda a las personas a sentirse cómodas para poner sus ideas sobre la mesa, proponer nuevos procesos y productos y colaborar mejor. La apertura de la estrategia amplía las perspectivas y reduce los sesgos que suelen darse en las estrategias top-down.
Imagina que Kodak hubiera escuchado más voces sobre la fotografía digital, una tecnología en la que fueron pioneros. Por decisiones tomadas en la cúpula, a menudo políticas y centradas en el mantenimiento del status quo, las empresas mueren.
En 2021, Dr. Oetker decidió por primera vez utilizar una estrategia abierta en su segmento de negocio de cereales en Alemania. Organizó talleres en los que se invitó a empleados de diferentes departamentos, niveles jerárquicos y funciones, así como a expertos externos en alimentación, especialistas en tecnología digital y empresas de nueva creación. Los resultados fueron espectaculares, proporcionando modelos de negocio futuros completamente nuevos para la industria de los cereales.
Como colocar las personas en el centro de la estrategia:
Alinear el propósito y el significado: cuanto más sentido encuentren las personas en lo que hacen, más probable será que contribuyan a la estrategia, ya sea en el diseño o en la ejecución. Las personas que encuentran sentido a su trabajo están 1,7 veces más satisfechas y 1,4 veces más comprometidas. En nuestro anterior artículo hablé mucho del significado y de cómo acelera el cambio.
Incluya diferentes perspectivas: La diversidad cognitiva es la inclusión de personas que tienen diferentes estilos de resolución de problemas y pueden ofrecer perspectivas únicas porque piensan de forma diferente. A veces, la tendencia a buscar en exceso el ajuste (fit) cultural entre los empleados puede disminuir la manifestación de la diversidad cognitiva.
Reunir equipos multidisciplinares para diseñar y aplicar nuevas estrategias, como se hizo en el caso del Dr. Oetker, incluyendo a personas de diferentes orígenes, niveles e incluso personas ajenas a la organización, es una forma de promover la diversidad cognitiva.
Metodologias desarrolladas para colocar a las personas en el centro de la estrategia:
Matriz SOAR: La Matriz SOAR es un modelo estratégico que surge de la Indagación Apreciativa, un enfoque que busca generar un diálogo abierto en un intento de hacer surgir una visión de futuro compartida por los participantes en la organización.
La matriz aborda los siguientes elementos Strengths (Fortalezas), Oportunities (Oportunidades), Aspirations (Aspiraciones), Results (Resultados).
Puede aplicarse tanto a nivel individual como colectivo, lo utilizamos para generar una convergencia entre los sueños individuales y los sueños de la organización. Contribuye en gran medida a generar una visión optimista y realista del futuro.
Básicamente buscamos responder a 4 grandes preguntas:
Fortalezas – ¿Qué tenemos de mejor?
Oportunidades – ¿Dónde podemos generar más valor?
¿Aspiraciones – ¿Quiénes queremos ser?
¿Resultados – ¿Qué queremos alcanzar?
Job Crafting y Team Crafting
El Job Crafting es una forma de promover cambios en el trabajo para obtener mejores resultados, un mayor compromiso y el pleno aprovechamiento del potencial y el talento de las personas. Es una metodología basada en la Psicología Positiva y el Design Thinking. Es una acción dirigida a un individuo, dándole la posibilidad de ajustar su trabajo a sus Fortalezas, respetando los retos del puesto que ocupa.
El Team Crafting es la alineación y combinación de lo que cada empleado propone en su Job Crafting. Es un proceso a través del cual los líderes y sus equipos identifican las contribuciones estratégicas que cada individuo y el equipo hacen a la organización. Hay una alineación entre las aspiraciones de la empresa y las capacidades del equipo.
La suma de las dos metodologías genera nuevas ideas, ayuda a revisar los procesos e invita a todos a un plan de acción en el que los puntos fuertes del equipo se complementan.
El grupo se replantea sus tareas, sus relaciones y la percepción que tiene del trabajo (aspectos cognitivos).
En la figura un modelo de elaboración de equipos consolidados donde el equipo ha alineado sus propuestas de cambio y ha establecido prioridades comunes.
¡Conclusión!
Considerar el potencial, los valores y la capacidad de contribución de las personas no sólo es más humano, sino también más inteligente, amplía las posibilidades de respuesta y acelera la aplicación de cualquier estrategia.
Elija metodologías que le permitan escuchar a la red e incluir a las personas en la estrategia.
Fuentes:
https://sloanreview.mit.edu/article/open-up-your-strategy/
The Thin Book of SOAR; Building Strengths-Based Strategy Jacqueline M. Stavros (Author), & 2 more
Has Strategic Management Overlooked the Role of Purpose? What Experts Say –
