Traducción y adaptación del articulo original de Hugo Nisembaum y Miguel Nisembaum en la edición 37 de MIT Sloan Review Brazil.
Conozca dos marcos que, combinados, pueden ayudar a las personas de una organización a ser más productivas y a realizar cambios sin sobrecargar (aún más) el liderazgo.
LA PREGUNTA ES:
¿Cómo puede un líder ser sabio hasta el punto de aumentar la productividad de sus empleados y realizar cambios?
La discusión sobre la productividad - global y en Brasil - no es nueva y, según datos del informe 2024 de The Conference Board, ocupamos el 78º lugar mundial en productividad. Hubo un aumento respecto al resultado anterior, pero fue tímido: 0,53%.
En el caso de España, a pesar de ciertos avances tras la pandemia, el crecimiento de la productividad en España sigue por debajo de la media de la Unión Europea y de otras economías avanzadas. El crecimiento anual promedio de la productividad en España es de aproximadamente 0,5%, en comparación con el 1,2% de la media de la OCDE, manteniéndose así en posiciones rezagadas respecto a los líderes europeos
No se trata de trabajar menos. Si nos comparamos con los canadienses, trabajamos más horas que ellos: la media semanal de trabajo es de 39 horas aquí y 32,1 horas allí, y ellos producen más. Tampoco se trata de ser más creativos. Si nos fijamos en los registros de patentes en 2023, China y Estados Unidos, mucho más productivos, encabezan la clasificación mundial con 69.610 y 55.678 solicitudes respectivamente.
Brasil, en cambio, sólo registró 517 solicitudes. Siempre se citan las mismas causas para la insatisfactoria productividad de los trabajadores brasileños, como las infraestructuras y la educación, factores estructurales complejos que dependen de cambios tan profundos y largos que tendemos a resignarnos. ¿Existe otra solución? En este artículo sostenemos que sí. Potencial humano
Hay un factor que incide en la productividad sobre el que podemos actuar de forma más inmediata: se trata de estimular la manifestación del potencial humano en las organizaciones. Conocer el potencial de las personas que trabajan con usted y alinearlo con los retos del mercado/organización no es sencillo, pero es posible, siempre que sea una responsabilidad compartida por las personas, los líderes y el departamento de recursos humanos.
No sólo responsabilidad de los líderes. Un error común
Atribuir al liderazgo la responsabilidad de la manifestación del potencial de las personas y su consiguiente compromiso es un error común, y aún más grave en una época en la que todos, incluidos los líderes, están sobrecargados de trabajo. Un estudio realizado por Gartner en abril de 2024 indicaba que el líder medio asume un 51% más de responsabilidades de las que realmente puede gestionar. Otro estudio, realizado por McKinsey en 2023, indicaba esta sobrecarga al informar de que los líderes dedican el 50% de su tiempo a actividades individuales y administrativas y sólo el 28% a la gestión de personas.
La IA ayuda, pero... La inteligencia artificial puede ayudar a las organizaciones, pero ni siquiera reduce la sobrecarga general, ni mucho menos facilita por sí sola la manifestación del potencial de las personas.
El artículo «Superagency in the workplace», también de McKinsey, comenta que el principal retorno de la inversión de la IA puede estar en el apoyo al rediseño de los flujos de trabajo, pero esto sólo ocurrirá de forma suficientemente impactante si las personas realmente se implican y contribuyen.
Significado e energía.
Las personas sólo se implican y contribuyen, sea cual sea la actividad, cuando le ven sentido y cuando pueden gestionar la energía que gastan en ella. La investigación ha demostrado que ver sentido en el trabajo tiene una correlación directa con el compromiso. La investigación también ha demostrado que gestionar mejor la propia energía contribuye a una mejor distribución de la carga de trabajo.
En otras palabras, ver el significado del trabajo y gestionar la energía son los caminos que, ayudados o no por la IA, pueden facilitar la manifestación de nuestro potencial y, por extensión, aumentar nuestra productividad.
Ahora, piénsalo: ¿qué te parece ofrecer herramientas y marcos que inviten a las personas a reflexionar y actuar para que encuentren más sentido a lo que hacen y gestionen mejor su energía mientras lo hacen? A continuación, proponemos dos marcos, junto con un estudio de caso real brasileño que combina ambos.
Marco de «estrategia individual» (matriz SOAR).
En el mundo empresarial, solemos discutir estrategias colectivas y definir expectativas de arriba abajo, y las personas deben encajar en un plan hecho para ellas. A menudo, estas discusiones se basan en la vieja matriz DAFO que enumera nuestros puntos fuertes, puntos débiles, oportunidades y amenazas.
Cuando se aplica bien, la matriz DAFO puede proporcionar una instantánea real de la situación, pero no establece una conexión genuina con el potencial de las personas. Eso se debe a que siempre es un proceso de comparación con la competencia, algo cada vez más complejo si se tiene en cuenta que la disrupción que apalancará o hundirá una empresa no procede necesariamente de los competidores percibidos.
Es más, cuando utilizamos la matriz DAFO, solemos dedicar el 50% del tiempo a las debilidades y amenazas (que cada vez son más difíciles de cartografiar). Proponemos un modelo de estrategia diferente, creado por Jacqueline Stavros y David Cooperrider, basado en lo que se conoce como «indagación apreciativa». Una metodología que busca comprender y promover lo mejor de las personas y las organizaciones, y que propone la matriz SOAR en lugar del DAFO, que arroja luz sobre diferentes dimensiones:
- Strengths (Fortalezas) - ¿Qué es lo mejor de nosotros?
- Opportunities (Oportunidades) - ¿Dónde podemos generar más valor?
- Aspirations (Aspiraciones) - ¿Quiénes queremos ser?
- Results (Resultados) - ¿Qué queremos conseguir?
La premisa también cambia: cada uno contribuye, empezando por su estrategia individual. Con SOAR, la invitación es a mirar dentro de nosotros mismos para conocer nuestros puntos fuertes y nuestras aspiraciones. Y a partir de esta mirada interna, trazamos las oportunidades existentes en las que podemos generar más valor, manifestar nuestro potencial y alcanzar aquello a lo que aspiramos - y, por supuesto, todo ello conectado con resultados que sean significativos para nosotros individualmente y para la organización. Con este marco, la persona desarrolla su estrategia individual -una visión optimista-realista de su futuro, que incluye información como, por ejemplo, cómo quiere contribuir, qué quiere aprender y qué quiere conseguir- y este espacio para hablar, combinado con la autonomía y los recursos necesarios, conduce al compromiso.
Marco "Job Crafting” (Rediseño del trabajo)
Una vez definida la estrategia individual, el siguiente paso es rediseñar nuestras acciones para lograr una mejor gestión de la energía. El concepto de gestión energética se basa en la cronobiología, que trata de entender cómo afectan los ciclos naturales a nuestro metabolismo, aspectos como la iluminación, las horas de descanso y las pausas entre comidas.
Esta fue la base del libro de Tony Schwartz The Way We're Working Isn't Working. La exigencia de que produzcamos «cada vez más y cada vez más rápido» genera un valor limitado, superficial y a corto plazo. Y la consecuencia es casi obvia: trabajamos más y producimos menos.
Para una economía en permanente transformación, la mejor medida de la productividad es cuánta energía pueden aportar las personas al trabajo, independientemente de cuántas horas trabajen, dónde lo hagan (en la oficina en casa, cara a cara o en modo híbrido) y el valor que añadan como resultado.
Hemos valorado a las personas por lo que pueden producir, pero prestamos muy poca atención a las implicaciones de ser productivos de forma sostenible. La gran cuestión no es simplemente gestionar mejor el tiempo, como muchos creen; es comprender que la energía es un recurso renovable y el tiempo no. A diferencia de las máquinas, que se mueven linealmente, el movimiento humano es circular y necesita alternar momentos de renovación, concentración y descanso.
Así que rediseñar el trabajo también implica prestar atención a cómo equilibramos nuestro tiempo, energía y atención. El término «job crafting» fue acuñado por Jane Dutton y Amy Wisniewski, académicas de la Universidad de Michigan y Yale respectivamente, cuando investigaban el compromiso y el significado del trabajo.
Cuando consiguieron establecer una fuerte correlación entre compromiso y significado, trataron de entender cómo se comportaba la gente para encontrar más significado. Y el descubrimiento fue muy interesante: la gente encontraba más sentido rediseñando su trabajo. Lo hicieron de tres maneras:
- Rediseñar las tareas. Cómo distribuyo mi tiempo, energía y atención en actividades que me permiten manifestar mi potencial, valores e intereses.
- Rediseñar las relaciones. Con quién y cómo me relaciono en el trabajo para construir relaciones significativas y conexiones auténticas.
- Rediseño cognitivo. Cómo reformulo la forma en que veo mi trabajo y el impacto que tiene en mí y en los demás. Fue para el rediseño consciente y estructurado del trabajo que surgió el marco «job crafting», que es literalmente “artesanía del trabajo”.
Los dos marcos y un estudio de caso
Atlas Contabilidad es una empresa de externalización de contabilidad y nóminas con más de 400 clientes medianos en todo Brasil. Su mayor reto de cambio comenzó en plena pandemia de covid-19.
Necesitaba implantar un nuevo plan estratégico para responder a un nuevo posicionamiento más consultivo y ampliar el negocio. Algunos pilares definieron el plan desde el principio, como una estructura revisada, una mayor automatización y un modelo de gestión más ágil.
Combinando los marcos de «estrategia individual» y «job crafting», empezamos en Atlas con los siete socios de la empresa, que necesitaban definir claramente sus funciones y contribuciones en consonancia con la estrategia organizativa. Estos movimientos suelen considerar únicamente aspectos técnicos, estructurales y funcionales, pero nuestro modelo de marcos combinados propone algo diferente, contemplando a cada individuo y sus aspiraciones y pensando en el colectivo como fruto de la complementariedad entre individuos.
Este enfoque hizo que los debates sobre una época de grandes cambios fueran más ligeros entre los socios de Atlas, teniendo en cuenta a cada participante y sus diferentes papeles como socios, ejecutivos, empresarios, padres, voluntarios, etc.
Este enfoque integral dio lugar a cambios: un socio pasó a formar parte de la junta directiva, otro se convirtió en director general, un tercero planeó un traslado fuera de la organización, etcétera. Otro punto crucial de este ejercicio fue la redefinición de la distribución de la carga de trabajo, reduciendo la implicación de los socios ejecutivos en la operación.
Raul Groppo, socio de Atlas y actualmente también emprendedor y socio de Transforma Negocios, fue el primero en pasar por el proceso de los dos marcos, definiendo tanto su estrategia individual como su Job Crafting. Le siguieron los demás socios.
Especialmente para este artículo, nos cuenta su experiencia: "La matriz SOAR me pareció un ejercicio sencillo y poderoso; incluso diría que debería enseñarse en las escuelas. Es una combinación eficaz de apreciación personal y resultados prácticos. Reflexiono sobre ella periódicamente, y ha demostrado ser una excelente brújula estratégica personal".
Y Groppo prosigue: "El job crafting ayudó a tener claro cómo aprovechar los puntos fuertes de cada uno, catalizando debates y definiciones colaborativas que podrían haber llevado mucho más tiempo e implicado muchos conflictos. Poco después del ejercicio se tomaron decisiones importantes, por ejemplo, qué socios seguirían participando en la operación y cuáles estaban ya a punto de hacer una transición de carrera."
Después de los socios, los mandos intermedios de Atlas pasaron por el mismo proceso, seguidos de un grupo de analistas. En esta fase, el principal reto era acelerar la implantación de un modelo de trabajo más colaborativo y en células más pequeñas, porque estas daban más autonomía y agilidad en las operaciones y el servicio al cliente.
El liderazgo en todas partes está sobrecargado; el líder medio detiene un 51 por ciento más de responsabilidades de las que podría tener nunca.
La estructura celular, como los squads en una start up, tiene funciones más fluidas y exige más autonomía, agilidad y proactividad a los empleados.
Para Groppo, "el job crafting ha contribuido a una alfabetización común sobre el desarrollo personal, lo que ha facilitado las transiciones organizativas. Cuando las innovaciones son el resultado de las aspiraciones de los individuos, las tensiones emocionales pueden convertirse en tensiones creativas, reduciendo la fricción del cambio". Como comprendió el socio de Atlas, el job crafting es una base importante para los squads, ya que facilita la colaboración, elemento central de esta arquitectura organizativa. El job crafting proporciona una alfabetización que facilita tanto el desarrollo personal como el trabajo en squads. Raúl Groppo
En el plano organizativo, el job crafting impulsó la transparencia. Hoy Atlas es consciente de que el paso de las personas por los dos marcos ha acelerado la adopción del nuevo modelo de gestión, porque los empleados han sido agentes activos con propuestas para contribuir al rediseño de las personas, los equipos y la organización.
Al aplicar los dos marcos, varios empleados dieron el paso. Por ejemplo, un analista contable que rediseñó su función para ocuparse en parte de la automatización debido a su interés por la tecnología, delegando y formando en actividades más operativas a un analista junior de su equipo.
Otros ejemplos proceden de los muchos empleados que querían pasar más tiempo interactuando con los clientes y acabaron migrando a la nueva célula de incorporación de clientes. El nuevo modelo, en el que las personas y el significado son el centro, no solo ayudó a acelerar la aplicación de los cambios en Atlas, sino que también cambió la forma en que la empresa ve la movilidad interna y el modo en que se llevan a cabo las conversaciones sobre la carrera profesional.
La experiencia también fue importante para definir la contribución de Groppo y su misión en su nueva empresa de consultoría.
¿Y se movieron las manecillas de la productividad en Atlas tras la aplicación de los dos marcos combinados?
Groppo tiene la palabra: "Para mí, la productividad tiene que ser sostenible, y eso ocurre cuando nuestra entrega es el resultado de actuar en función de nuestros talentos y de lo que nos da energía. Si la productividad es algo impuesto o excesivamente técnico, es poco probable que mantenga el ritmo con el tiempo".
ACERCA DE LOS AUTORES Miguel Nisembaum y Hugo Nisembaum son cofundadores de Mapa de Talentos y consultores en identificación y gestión del talento, desarrollo directivo y estrategia individual y organizativa.
PRINCIPALES CONCLUSIONES
La productividad brasileña deja mucho que desear: ocupa el puesto 78 del mundo. No cabe duda de que una de las grandes funciones de cualquier líder es aumentar la productividad de sus empleados. Sin embargo, siempre nos centramos en aspectos estructurales de la productividad sobre los que no tenemos influencia y que exigirían cambios profundos y largos, como la educación y las infraestructuras. Es inútil: tenemos que pensar en acciones a nuestro alcance que tengan un impacto más inmediato. *Una de estas acciones, quizá la única, consiste en crear sentido para el trabajador y gestionar su propia energía. Y esto se puede conseguir con dos marcos: la matriz de estrategia individual SOAR y el Job Crafting
