Este comienzo de 2023 con economía en recesión y despidos masivos no hace sino aumentar nuestra ansiedad y nublar nuestra visión sobre las posibles trayectorias profesionales.
De hecho, esta visión nublada acaba afectando a la toma de decisiones profesionales tanto a nivel corporativo como individual.
Por un lado, las organizaciones reconocen que existe un gran déficit de habilidades, el 87% de las empresas reconocen este déficit en una encuesta realizada recientemente por McKinsey. Y por otro lado, los empleados no están satisfechos con las inversiones realizadas por las empresas en su desarrollo, el 66% según una encuesta realizada por Delloite.
Este desajuste hace que no desarrollemos el verdadero potencial de las personas y que como organización no incorporemos habilidades para afrontar los retos del futuro.
Convergencia en lo que las distintas generaciones buscan en sus carreras profesionales:
Aunque cada generación se manifiesta de forma diferente en las organizaciones, hay más puntos en común sobre las expectativas profesionales de lo que podríamos pensar.
Una encuesta realizada por la plataforma LiveCareer indica una convergencia en las expectativas de carrera entre generaciones, con énfasis en: Flexibilidad en el trabajo, Reconocimiento, Remuneración adecuada y Oportunidades de desarrollo.
Otro dato es que más del 71% de los candidatos potenciales no quieren ascender en las actuales circunstancias de trabajo en las empresas.
Así lo revela el Informe 2022 Everywhere Workplace realizado por Ivanti en el que han participado 4.510 trabajadores de 9 países (Estados Unidos, Reino Unido, Australia, Francia, España, Alemania, Países Bajos, Bélgica y Suecia).
Una de las razones es la preferencia por ser flexibles y trabajar desde cualquier lugar, buscando un mejor equilibrio entre vida laboral y personal.
Sigue aumentando la consideración de oportunidades para trasladarse a otras áreas o industrias, lo que será cada vez más frecuente.
Cada vez surgen más preguntas: ¿es la única forma de crecer verticalmente? ¿Qué oportunidad tiene más sentido para mí? ¿Existen oportunidades o retos inexplorados en la organización actual?
Dado que cada vez menos empresas tienen planes de carrera claramente definidos, es importante que los profesionales dispongan de metodologías para abrir caminos profesionales que no siempre son evidentes.
Convergencia en lo que las distintas generaciones buscan en sus carreras profesionales:
Aunque cada generación se manifiesta de forma diferente en las organizaciones, hay más puntos en los que surgen preguntas sorprendentemente frecuentes, ¿es la vertical la única forma de crecer? ¿Qué oportunidad tiene más sentido para mí? ¿Existen oportunidades o retos sin explotar en la organización actual?
Como cada vez son menos las empresas que tienen planes de carrera claramente definidos, es importante que los profesionales dispongan de metodologías para abrir caminos profesionales que no siempre son evidentes.
Mensaje a los empleados: piensen más en cómo la empresa mapea las oportunidades de crecimiento que en un plan de carrera.
De alguna manera, estamos acostumbrados a considerar el desarrollo profesional exclusivamente de forma jerárquica. Así que no es nada raro que los empleados pregunten por los "planes de carrera".
Lo cierto es que los "planes de carrera" tradicionales ya no tienen sentido en un mundo tan dinámico.
Hay que dejar claro que desarrollo y crecimiento no equivalen necesariamente a promoción.
Piensa más en las habilidades que tienes y en las que quieres desarrollar, en los retos que atraviesan el mercado y la empresa y en los que tiene sentido contribuir.
Las conversaciones significativas ayudan a crear los caminos o vías del desarrollo profesional:
En el núcleo de una conversación eficaz sobre desarrollo está la capacidad de despertar en los empleados la energía y la sabiduría que existen en cada uno.
Y mostrar la posibilidad de un camino alternativo, en lugar de esperar a que las propuestas vengan una vez más de arriba abajo..., de fuera a dentro, movilizar a las personas que desean tener la oportunidad de conocerse mejor a sí mismas, ver dónde quieren poner en práctica sus fortalezas e incluso identificar nuevas áreas de actuación.
Cuando se anima a los empleados a desempeñar un papel activo y ofrecer sus mejores ideas, se sienten más capaces, experimentan una mayor apropiación de su desarrollo y demuestran un mayor compromiso con la acción.
Quienes se sienten valorados como seres humanos y no sólo como trabajadores, respetados y honrados, tienen confianza para aventurarse en algo nuevo, sabiendo que cuentan con los recursos internos y el apoyo externo para tener éxito.
En este momento, es importante que el líder disponga de los medios para mantener una conversación que, además de abierta y de confianza, tenga una estructura en la que se planteen cuestiones como la contribución que el subordinado quiere aportar, lo que es más significativo para él en su trabajo actual y en sus posibilidades futuras, las habilidades que necesita incorporar para responder a los nuevos retos, las motivaciones y todo ello en definitiva se resume en cómo quiere trabajar de aquí en adelante.
Proponer un marco para la gestión de la carrera profesional:
Para diseñar nuevos productos, procesos, gestionar proyectos, hacer sprints, definir personas, customer journey, para todas estas cosas existe un marco de trabajo que nos ayuda a construir y gestionar estas iniciativas en el día a día de la empresa.
¿Por qué no crear algo similar en los procesos de gestión de la carrera profesional? Algo que sea vivo, dinámico y que al mismo tiempo permita estructurar las próximas trayectorias profesionales poniendo a los empleados en el centro.
En la búsqueda de la construcción de este marco, encontramos algunas metodologías que contribuyen a alinear el potencial y los intereses de las personas con los retos estratégicos de las empresas.
El 1er Paso diseñar una estrategia individual:
Normalmente, cuando hablamos de diseño de estrategias, miramos más hacia fuera que hacia dentro. He visto muchas discusiones sobre carreras profesionales utilizando la tradicional matriz SWOT o DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades).
El gran problema es que cuando hablamos de desarrollo individual el hecho de que la mitad de la matriz esté en puntos negativos (amenazas y debilidades) nos hace empezar con poca energía y miedo en lugar de entusiasmarnos con el cambio.
La Matriz SOAR (Strengths, Opportunities, Aspirations and Results) es una alternativa a la Matriz DAFO y se basa en la investigación apreciativa. Se refiere a Fortalezas, Oportunidades, Aspiraciones y Resultados.
La Matriz SOAR ayuda a reflexionar sobre lo que nos hace únicos, dónde queremos generar valor y qué oportunidades están conectadas con nuestras aspiraciones y fortalezas. Acaba generando energía para la acción y una visión optimista y realista del futuro.
La idea es mirar hacia dentro y luego mirar hacia fuera y buscar oportunidades de trabajo y aprendizaje más acordes con nuestro potencial e intereses.
Lo interesante es que, según nuestra experiencia, al hablar de carreras profesionales con un sesgo optimista más realista, los empleados, los líderes y RRHH hablan de posibilidades que antes no existían, pero que responden a retos reales de la organización.
Hemos visto a una profesional del marketing comercial hablar de su transición a una nueva área de comercio electrónico y la incorporación de una perspectiva positiva le permitió trazar su plan de formación y preparar a una sucesora.
El segundo paso consiste en conocer tus fortalezas o capacidades naturales:
La psicología positiva define los talentos como las capacidades naturales de una persona. Pensamientos, sentimientos, comportamientos frecuentes que pueden aplicarse de forma productiva.
El modelo de competencias tan utilizado en las empresas tiene una base falsa, parte de la idea de que un empleado necesita dominar una serie de competencias para tener éxito.
La idea del líder o empleado perfecto heredada de la era industrial es una falacia, esas personas no existen.
Mucho más eficaz es dar herramientas para que:
Las personas conozcan y desarrollen sus puntos fuertes,
Comprendan la complementariedad entre las personas
Elijan incorporar habilidades técnicas alineadas con sus intereses y potencial y con las necesidades de la empresa. (no todo el mundo necesita convertirse en un científico de datos)
Elegir funciones, proyectos y conocimientos que me permitan manifestar mis talentos es una decisión que acelera el aprendizaje y me permite trabajar con mayor conciencia en el tan mentado Lifelong Learning.
El 3er punto es rediseñar su trabajo a través de Job Crafting
El término proviene de la suma de dos palabras en Inglés JOB - Trabajo y CRAFTING – Artesanía, y también lo llamamos Rediseño de Trabajos.
Job Crafting es tomar medidas y acciones proactivas para rediseñar lo que hacemos en el trabajo, cambiando esencialmente las tareas, las relaciones y las percepciones de nuestros puestos de trabajo.
La premisa principal es que podemos obtener más significado de nuestros trabajos simplemente cambiando lo que hacemos y el impacto que esto tiene tanto en los resultados como en el aumento del compromiso y el aprovechamiento del potencial.
Por ter como um de suas bases o design thinking, é uma excelente solução para mostrar visualmente o contexto atual de carreira e as mudanças que queremos fazer no trabalho.
Al tener el design thinking como una de sus bases, es una solución excelente para mostrar visualmente el contexto profesional actual y los cambios que queremos hacer en el trabajo.
El rediseño suele hacerse abordando 3 dimensiones:
Tareas: pensar en dónde quiero centrar el tiempo, la energía y la atención. ¿Qué actividades incorporar? ¿cuáles dejar de hacer? ¿cuáles delegar?
Relaciones - pensar en quién de mi círculo más cercano puede apoyarme, o de quién puedo aprender, o con quién puedo contar para equilibrar mejor la carga de trabajo.
Percepción - El tercer tipo de elaboración, la cognitiva, es la forma en que las personas cambian su mentalidad sobre las tareas que realizan.
Al cambiar la perspectiva de lo que hacemos, podemos encontrar o crear más sentido a lo que podría considerarse "trabajo rutinario". Si quieres replantearte tu percepción del trabajo pregúntate: ¿Dónde puedo agregar más valor con mis puntos fuertes? ¿Qué impacto quiero generar en el mundo? ¿Qué nuevas habilidades quiero desarrollar?
Una de las principales ventajas del job crafting es aumentar la motivación y el compromiso de los empleados. Cuanta más autonomía tengamos para dar forma a nuestro trabajo, más realizados y comprometidos nos sentiremos con nuestros equipos y organizaciones.
Para establecer un proceso de rediseño saludable es importante encontrar un equilibrio entre cuánto tienen las personas y los equipos autodeterminación (autonomía, competencia y pertenencia) y cuánto tiene la empresa una cultura más adaptativa desde el punto de vista estructural. En definitiva, cuanto más se anime a las personas y a los equipos a proponer cambios, más se enfrentarán con naturalidad a los cambios organizativos que serán cada vez más frecuentes.
El 4º punto es conectar con el colectivo y alinearse con la Estrategia de la Organización:
Normalmente cuando hablamos de carrera profesional seguimos teniendo una mirada muy individual y vertical. La atención se centra en la promoción, la función y el cumplimiento y no en el papel y la contribución.
Hablar de mi papel y contribución nos permite entender cómo vamos a jugar juntos equipo y empresa para evolucionar.
Team Crafting es una metodología que puede utilizarse para esta mirada más colectiva de la construcción de las trayectorias profesionales.
El Team Crafting no es más que la alineación y combinación de lo que cada empleado propone en su Job Crafting. Es un proceso a través del cual los líderes y sus equipos identifican las contribuciones estratégicas que cada individuo y el equipo aportan a la organización. Se produce un alineamiento entre las aspiraciones de la empresa y las capacidades del equipo.
Y los retos y la carga de trabajo se distribuyen haciendo coincidir pasiones, competencias y aspiraciones profesionales.
El impacto en las trayectorias profesionales:
Las trayectorias profesionales se construirán cada vez más de forma colectiva, buscando caminos que tengan sentido para las personas, que permitan la manifestación de su potencial y que al mismo tiempo respondan a los retos existentes en el mercado y en las empresas.
La percepción de una carrera profesional de éxito es diferente para cada persona, el perfil, el estilo y el momento de la vida influyen en las decisiones. Tenemos que repensar las carreras profesionales de la misma manera que estamos repensando las prestaciones tradicionales por prestaciones flexibles.
Un modelo que equilibre bien los aspectos individuales y colectivos ayuda a reducir ese proceso natural de competencia interna que tradicionalmente vemos cuando hablamos de desarrollo de carrera.
Lo que hemos visto es que plantear el desarrollo de la carrera profesional desde la complementariedad y la colaboración se convierte en clave en el comportamiento de los empleados, que empiezan a apoyarse mutuamente en sus procesos de cambio.
De director de contabilidad a conferenciante/influenciador en su materia técnica:
Un ejemplo muy interesante que vimos es el de un director de un área técnica de contabilidad que quería añadir a su carrera un papel de conferenciante de referencia sobre su tema, que en principio no tiene ninguna relación con su función en la organización. El hecho de que se sintiera psicológicamente seguro para manifestar este sueño hizo posible que su colega del área de marketing viera la oportunidad de apoyarlo en la construcción de esta imagen, entendiendo que esto contribuía como algo atractivo para ampliar y humanizar la presencia de la empresa.
En una discusión tradicional de carrera el tema estaría fuera de la agenda.
Las oportunidades sólo existen fuera de la organización:
Esta labor de concienciación y diálogo que ofrece un marco de carrera centrado en las personas hace que éstas elijan mejor los proyectos y oportunidades que desean abrazar. En las grandes empresas, estos proyectos multidisciplinares se diseñan de forma más clara. En las 67 mil empresas medianas de Brasil, este camino de desarrollo puede estar menos claro.
En cualquier caso, antes de tomar la decisión de buscar una oportunidad en el extranjero o de que usted, como directivo, se plantee la salida de un empleado, es importante responder a las siguientes preguntas.
¿Existen temas de interés o retos que no se hayan explorado en la empresa y que estén alineados con el potencial y los intereses de la persona?
¿El entorno está abierto a considerar la movilidad como algo más natural?
¿Es un entorno sano y psicológicamente seguro?
¿Cómo podemos generar valor para el empleado y para la empresa de diferentes maneras?
Tenemos un ejemplo muy interesante de un director técnico que comprendió que había llegado al techo de su carrera en esa organización. La única alternativa en un principio sería abandonar la empresa, el hecho es que al rediseñar su papel y contribución su interrelación con la presidencia y el área comercial cambió y esto implicó incluso revisiones salariales y de bonus.
Antes de pensar en el despido o layoff:
Viendo los despidos de las bigtechs y de muchas startups, nos viene a la memoria un material sobre el impacto de los despidos masivos en la capacidad de la empresa para generar valor, incluso para los accionistas.
El Dr. Kim Cameron de la Michigan Business School estudió durante 10 años el impacto de los despidos masivos en las organizaciones y para él estaba claro que las empresas que pasan por reducciones de plantilla tienen:
Reducción del rendimiento, Reducción de la productividad y la rentabilidad, Reducción de la moral y la confianza, Baja la calidad de la comunicación interna.
No sirve de nada hablar de seguridad psicológica y salud mental y despedir con un bloqueo de pantalla. Si es inevitable y de hecho necesario colgar, intentemos hacerlo de la forma más humana posible.
Sabemos lo difícil que es desarrollar talentos para el área tecnológica, como empresa, doy un mensaje ambiguo cuando despido en masa y hablo de escasez de talentos. Aunque los despidos sean en las áreas administrativas, con su potencial, ¿no tienen estas personas la capacidad de generar valor para la organización?
Contar con metodologías que nos ayuden a discutir las carreras de forma colaborativa y colectiva prepara a las personas y a las empresas para encontrar alternativas antes de llegar al Despido/layoff y en caso de que sea inevitable deja a las personas preparadas para sus próximas búsquedas.
Las personas son las principales generadoras de valor para la organización, ¿por qué no generar valor para ellas cuando hablamos de carreras?
Mucho se habla de la escasez de talento y poco se habla del desperdicio de potencial humano en las organizaciones, basta ver la situación mundial donde el 80% de los empleados están desvinculados para entender que hay más desperdicio de talento que falta de talento.
Así que cuando hablamos de crear marcos más centrados en las personas en términos de desarrollo de carrera, estamos hablando de potencializar el talento existente en cada persona y generar oportunidades que respondan a las necesidades de evolución de las personas y de la organización.
Es necesario crear caminos de convergencia si queremos crear carreras y negocios sostenibles que generen valor para toda la cadena.
