Una queja muy comun: líderes involucrados más en actividades operativas e individuales que en actividades estratégicas y de gestión de sus equipos.
Por el lado de los liderados, es común escuchar sobre el poco tiempo de diálogo, el desconocimiento de sus intereses y potencial, y reuniones one-to-one (uno a uno) que son pura formalidad y tienen más cara de microgestión y exigencia.
Acabo de leer un artículo de la Harvard Business Review que habla de una investigación de la Universidad de Chicago con datos de más de 20 años, involucrando a 200.000 colaboradores y 30.000 gestores, identificando características que definen a los grandes gestores.
El Impacto Transformador de los Gestores de Alto Desempeño en la Identificación y Desarrollo de Talentos
La creencia tradicional de que el valor de un buen gestor reside primariamente en su capacidad de motivar, inspirar esfuerzo o presionar a las personas eficazmente está siendo cuestionada por nuevas investigaciones. Parece que el valor real de los gerentes de alto desempeño no está en qué tan fuerte "empujan" a sus equipos, sino en qué tan bien asignan el talento.
Los gestores, en este contexto, actúan como la "mano visible" dentro del mercado laboral interno de la empresa, orientando quién trabaja en qué, y es esta asignación crítica la que coordina la actividad dentro de las firmas. La investigación de 20 años concluyó que el valor de los gestores está en su habilidad de combinar colaboradores con roles y desafíos donde mejor encajan, permitiendo que tanto los individuos como las organizaciones prosperen.
El Mecanismo de la Asignación Estratégica
Los gestores de alto desempeño se diferencian a través de prácticas específicas:
Habilidades y Enfoque: Son más propensos a reportar fortalezas en estrategia y gestión de talentos, en contraste con gestores que se concentran en la gestión de proyectos. Este enfoque sugiere una priorización de la visión a largo plazo y del desarrollo humano.
Dedicación de Tiempo a la Mentoría: Dedican casi un 20% más de tiempo a reuniones individuales (one-on-one) con sus subordinados y se involucran en más comunicaciones. Funcionan como mentores, conversando con los trabajadores sobre sus intereses y aspiraciones. Por ejemplo, un gestor puede reconocer el interés de un empleado en diseño gráfico e indicarlo para un proyecto u oportunidad donde el colaborador pueda manifestar sus intereses, con foco en las habilidades y objetivos a largo plazo.
Incentivar la exploración de nuevos desafíos y la Movilidad: Los colaboradores supervisados por estos gestores demuestran mayor inclinación a explorar nuevos roles, equipos y conjuntos de habilidades. Participan más en proyectos flexibles de corto plazo fuera de sus equipos principales, lo que ofrece una oportunidad de bajo riesgo para experimentar diferentes tareas y roles.
El Impacto Duradero en el Colaborador y en la Empresa
El impacto de la asignación de talentos por gestores de alto desempeño es sustancial y persistente:
Movilidad Lateral Aumentada: Los trabajadores que estuvieron bajo su gestión son un 40% más propensos a realizar movimientos laterales en la empresa a lo largo de los siete años siguientes. Estos cambios no son cosméticos; implican diferentes tareas, departamentos o funciones, como transferencias de atención al cliente a logística, o de merchandising a ventas.
Aumento Salarial y de Productividad: Después de siete años, los colaboradores que fueron gestionados por un gestor de alto desempeño ganan cerca de un 13% más que aquellos sin tal exposición. Las métricas directas de desempeño, como ventas por trabajador, mejoran en una proporción similar.
Beneficios Universales y Persistentes: El beneficio se extiende a todos los trabajadores, inclusive a los de bajo desempeño en la línea base, lo que es consistente con la idea de que los gestores de alto desempeño descubren e implementan talentos ocultos. Crucialmente, estas ganancias se retienen incluso después de que el empleado deja el equipo, ya que una única exposición puede definir al trabajador en un mejor camino de carrera.
Retorno sobre la Inversión: Desde la perspectiva de la empresa, por cada dólar adicional gastado en la remuneración de estos gestores, la empresa obtiene aproximadamente cinco dólares en valor de productividad del trabajador.
La lección fundamental es que la asignación eficaz de talentos es una forma de elevar la productividad sin depender de palancas costosas como la contratación externa o grandes programas de capacitación. La principal responsabilidad de los gestores debe ser recompensada por el desarrollo de talentos vía asignación de roles.
DE ALGUNA MANERA, ESTOS GESTORES ESTÁN BURLANDO LA PRESIÓN DEL SISTEMA Y MANIFESTANDO COMPORTAMIENTOS QUE GENERAN MUCHO VALOR, PERO QUE NO SON MEDIDOS NI CONSIDERADOS POR LAS EMPRESAS. No son superhombres ni supermujeres, solo son conscientes del impacto de desarrollar los talentos de los demás.
Un problema sistémico: La Desconexión entre el Valor y el Gasto de Tiempo de los Gestores
La investigación de Harvard (HBR) establece un punto destacado claro: el foco de los gestores debe ser la estrategia y la asignación de talentos. Sin embargo, un estudio global de McKinsey sobre la gerencia media revela una desalineación significativa en cómo los gerentes distribuyen su tiempo. La gerencia media, aunque sea un recurso vital, muchas veces es tratada como un "comodín" y está enfrentando presiones crecientes en estructuras organizacionales más horizontales y ágiles.
El Tiempo Gastado en Tareas Operativas
La investigación de McKinsey señala que las organizaciones pueden estar frustrando inadvertidamente la capacidad de los gestores de desempeñar sus funciones más valiosas. Los gestores reportan pasar casi tres cuartas partes de su tiempo en tareas no relacionadas directamente con la gestión de talentos.
La división media del tiempo de los gestores es la siguiente:
Trabajo No Gerencial: Casi la mitad del tiempo se dedica a trabajo no gerencial.
Trabajo de Contribución Individual: Se dedica más tiempo a tareas individuales relacionadas con informes, presentaciones o actividades individuales.
Trabajo Administrativo: Los entrevistados reportan gastar casi un día de trabajo entero por semana en tareas administrativas.
Gestión de Talentos y Personas: En promedio, los gerentes gastan menos de un tercio del tiempo en gestión de talentos y personas.
La Desalineación de Valor y las Barreras
El problema central reside en la desalineación entre lo que los gestores valoran y lo que sus organizaciones parecen recompensar.
Prioridades de Valor: Los gestores consideran el trabajo de contribuyente individual y el trabajo administrativo como menos valiosos que las actividades relacionadas con la estrategia y el talento.
Expectativa Organizacional: Sin embargo, son mucho más propensos a decir que sus organizaciones valoran más el trabajo individual. El tiempo gastado en estas actividades operativas acaba consumiendo el tiempo que deberían dedicar a la gestión de talentos.
Foco Estratégico Insuficiente: Más de la mitad de los gestores dice entregar el mayor valor a través del trabajo enfocado en estrategia (como el desarrollo de planes de trabajo), pero gastan, en promedio, menos de un cuarto del tiempo en estas actividades.
El Déficit en el Desarrollo de Empleados: El desarrollo y coaching de empleados son citados como las principales formas de agregar valor dentro de la gestión de talentos. Sin embargo, casi la mitad de los entrevistados que dedican menos de un cuarto del tiempo a la gestión de personas reportan simplemente no tener tiempo para dedicarse más a ello.
Además del gasto de tiempo en tareas operativas, los gestores enfrentan obstáculos organizacionales que impiden la gestión eficaz de talentos. Solo el 20% de los gestores está totalmente de acuerdo en que sus organizaciones los ayudan a ser gestores de personas exitosos. El factor más citado que afecta negativamente la experiencia es la burocracia organizacional.
Mientras la investigación de HBR demuestra que la asignación estratégica de talentos es el mayor generador de valor para los empleados y para la empresa, la investigación de McKinsey revela que los gestores están atrapados en tareas de bajo valor (administrativas y de contribución individual), impedidos de ejercer esa asignación debido a la falta de tiempo y al exceso de burocracia.
El Job Crafting como Estructura Estratégica para la Asignación de Talentos y Movilidad Interna
Para cerrar la brecha entre el potencial estratégico de los gestores y la realidad operativa, es necesario implementar metodologías y rituales que estructuren la gestión de talentos, que permitan a los gestores enfocarse en identificar y desarrollar los talentos, asignando actividades y desarrollando carreras. El Job Crafting surge como esa herramienta estructurada.
El Job Crafting se define como el proceso que permite a los colaboradores rediseñar aspectos de su trabajo. La evidencia internacional reciente (2020-2025) muestra que esta práctica genera resultados medibles, incluyendo el aumento de la satisfacción, la mejora del bienestar y el aumento en el desempeño.
Job Crafting y la Alineación Estratégica
El Job Crafting ofrece un camino para canalizar el tiempo directamente hacia la asignación de talentos. La metodología opera en tres dimensiones principales:
Job Crafting de Tareas (Tasks): Esta dimensión implica modificar el contenido y el alcance del trabajo. Esto se alinea directamente con el principal diferencial de los gestores de alto desempeño: la capacidad de combinar colaboradores con desafíos y roles donde mejor encajan. Al usar el Job Crafting de Tareas, el gestor puede, de forma estructurada, observar las habilidades e intereses de un empleado (como en el ejemplo del diseño gráfico) y reasignar o rediseñar partes de su trabajo actual para adecuarse mejor, potenciando el talento oculto.
Job Crafting de Relaciones (Relations): Implica rediseñar las interacciones con colegas y clientes. Esto complementa el papel del gestor como mentor. Al ayudar al colaborador a moldear sus interacciones, el gestor puede facilitar la exposición a nuevas funciones y equipos (movilidad), actuando como un catalizador para la exploración de nuevas competencias, tal como los colaboradores supervisados participan más en proyectos de corto plazo fuera de sus equipos principales.
Job Crafting Cognitivo (Cognitive): Se enfoca en repensar el significado del trabajo. El Job Crafting estructurado aumenta el compromiso y la claridad de propósito. Esta alineación de significado ayuda a garantizar que el desarrollo esté conectado a algo más profundo que tareas operativas.
Job Crafting, Movilidad Interna y Resiliencia
El Job Crafting es una herramienta fundamental para promover la fluidez del mercado laboral interno.
Fomento a la Movilidad Interna: El gestor de alto desempeño impulsa la movilidad lateral de los trabajadores en un 40%. El Job Crafting proporciona el mecanismo para esta movilidad, permitiendo que los gestores y liderados exploren y modifiquen el alcance de sus tareas, lo cual es especialmente útil para la transición hacia roles distantes en tareas (como de atención al cliente a operaciones).
Adaptación y Resiliencia Estratégica: En tiempos de incertidumbre e innovación tecnológica (como digitalización e IA), la capacidad de reasignación de colaboradores a nuevas funciones es crítica. El Job Crafting promueve la resiliencia en entornos de cambio y mejora la adaptación de los profesionales, fortalecendo sus recursos personales.
Ganancias Sostenibles: Al adoptar una mentalidad de crecimiento doble (flexibilidad sobre el trabajo y desarrollo personal continuo), el Job Crafting no solo mejora el bienestar y la satisfacción, sino que también garantiza ganancias duraderas.
Conclusión y Llamado a la Acción
Proponemos que las organizaciones dejen de desperdiciar su recurso más preciado, las personas; por eso es esencial crear sistemas que recompensen el desarrollo de talentos y la asignación de roles.
El Job Crafting proporciona el medio para transformar el tiempo del gestor, actualmente consumido por tareas administrativas y de contribuyente individual, en una inversión directa en talento. Al utilizar esta metodología, los gestores pueden moverse del papel de "comodines" atrapados en la burocracia al papel de arquitectos de carrera, generando las ganancias de productividad y salarios persistentes comprobados por los estudios de la Universidad de Chicago. Las intervenciones estructuradas de Job Crafting representan, por tanto, uno de los caminos prácticos para fortalecer el vínculo entre la estrategia organizacional y la gestión de personas, permitiendo que los gerentes dediquen su tiempo a aquello que realmente agrega valor: asignar y desarrollar el talento correcto en el lugar correcto.
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