por Hugo Nisembaum Y Miguel Nisembaum - Traducido del Articulo original publicado em la edición 168 de HSM Management en Brasil.
Sólo así se podrá superar la tormenta perfecta que sacude el desarrollo de las personas en las organizaciones, provocada por la aceleración exponencial de la obsolescencia humana, la frágil salud mental y el agotamiento de quienes deberían liderarlo todo
¿Conoce la expresión «tormenta perfecta»? Proviene de la meteorología y se refiere a una combinación de factores que, sumados, provocan acontecimientos de gran magnitud e impacto. Hoy en día vivimos una tormenta perfecta en lo que se refiere al liderazgo y al desarrollo de las personas en las organizaciones. ¿No está de acuerdo?
Veamos tres factores que contribuyen a esta tormenta perfecta:
El primer factor está relacionado con la transformación exponencial provocada por la tecnología. Nuestras competencias se están quedando obsoletas muy rápidamente; según datos del Informe sobre el Future of Jobs Report 2025 del Foro Económico Mundial, el 39% de las competencias se sustituirán o transformarán de aquí a 2030, y el 85% de los empleadores están pensando en centrar sus esfuerzos en la mejora de las cualificaciones o upskilling.
El segundo factor es el estado de salud mental de las personas en el trabajo. Mencionemos dos indicadores, que son la desconexión y la falta de compromiso de los empleados en el trabajo. Según el informe State of the Global Workplace 2025, sólo el 21% de los empleados están comprometidos y el 22% se sienten solos, cifra que aumenta al 27% cuando se trabaja a distancia. No es de extrañar que la salud social fuera uno de los temas de SxSW 2025.
El tercer factor es precisamente el estatus del liderazgo. Según un estudio de McKinsey de 2024, los directivos dedican el 49% de su tiempo a actividades no relacionadas con la gestión o el liderazgo. Y en el mismo estudio, el 54% de los directivos experimentó una sensación de agotamiento en el trabajo.
Ahora bien, si pensamos en la relevancia del papel del liderazgo para el desarrollo y su influencia directa en el nivel de compromiso de los empleados, esta tormenta perfecta provoca terremotos y tsunamis de graves consecuencias. Esto se debe a que el líder es la conexión natural que los empleados buscan para cuestiones de crecimiento y desarrollo. Él o ella debe proporcionar claridad sobre los retos y oportunidades estratégicas que existen y las habilidades y funciones que pueden contribuir a superar estos retos.
Los paraguas no bastarán para proteger a las empresas del mal tiempo. ¿Qué hacer?
PREPARARSE PARA DOS PAPELES.
La respuesta está en preparar al liderazgo para que asuma el papel de educador del equipo y también, muy importante, de energizador.
Liderazgo educativo.
Cuando hablamos de educación en la organización, nos referimos a una responsabilidad compartida entre el departamento de personas, el liderazgo y, por supuesto, los individuos. Se trata de una carga que debe distribuirse, no sólo sobre las espaldas de los recursos humanos (RRHH), el liderazgo y el protagonismo de la carrera profesional (que a menudo es una forma bonita de decir: «¡Ponte a ello!»).
Esa mirada profesoral del líder, que tiene que decirle al miembro del equipo lo que tiene que hacer y lo que tiene que aprender, sigue procediendo de la dinámica de mando y control y micro gestión que heredamos de la era industrial. El desarrollo ya no puede verse como algo lineal, jerárquico y definido de arriba abajo; hoy tiene que producirse de forma circular y en red. Así pues, el crecimiento y el desarrollo proceden de todas las direcciones de la organización.
Así que el papel del líder educador hoy en día consiste mucho más en sentir curiosidad por los talentos de las personas y fomentar el desarrollo del equipo, es decir, ser un facilitador del aprendizaje.
El objetivo es construir una visión convergente y crear un entorno de colaboración y aprendizaje continuo.
Importante: no se trata sólo de dialogar más (aunque también). Se trata de aportar claridad a los retos y alinear las contribuciones con los empleados. Proporcionar herramientas y animar a los empleados a definir cómo quieren y pueden contribuir para que puedan aprovechar al máximo su potencial y elegir consciente e intencionadamente qué conocimientos son necesarios para responder a los retos individuales y colectivos.
Esta conexión consciente de potencial, contribución y formación hace que las opciones de aprendizaje sean más asertivas y el nivel de compromiso para incorporar esos conocimientos mucho mayores.
Liderazgo energizante.
El concepto, también llamado «liderazgo basado en la energía relacional positiva», procede de Kim Cameron, profesor e investigador de la Ross School of Business, vinculada a la Universidad de Michigan (EE UU), en su libro Positive Energizing Leadership. Estudiando las redes de colaboración en las organizaciones, descubrió que la energía generada por los líderes en sus relaciones era más relevante que su capacidad de influencia o extroversión.
Liderar para energizar se refiere a la capacidad del líder para inspirar, motivar y contagiar al equipo entusiasmo, confianza y determinación. Este tipo de liderazgo valora las relaciones positivas, el reconocimiento, el apoyo mutuo y la creación de un clima organizativo saludable, impulsando el compromiso, la productividad y el bienestar de los empleados.
Según la investigación de Cameron, cada interacción positiva aumenta la capacidad cognitiva de los empleados en un 18%.
Esta energía se acumula a través de:
- Micro gestos virtuosos: Reconocimiento inmediato de los pequeños progresos, una práctica que aumenta la autoeficacia percibida en un 22%.
- Conexión propósito-acción: Vinculación de las tareas cotidianas con impactos sociales mensurables, técnica que reduce el agotamiento emocional en un 31%.
En palabras de Cameron, «si tus acciones inspiran a los demás a soñar más, aprender más, hacer más y llegar a ser más, eres un líder con energía positiva».
Los líderes con energía positiva no son individuos dominantes y autopromocionados que buscan el protagonismo. No están siempre al mando o en cabeza.
Más bien, son individuos que producen crecimiento, desarrollo y mejora entre los demás con los que interactúan. Ayudan a los demás a dar lo mejor de sí mismos.
¿PREPARADO PARA REDISEÑAR TU TRABAJO COMO LÍDER?
Para que un líder pueda incorporar ambos papeles, sin duda tendrá que rediseñar su trabajo, ya que, como hemos visto en nuestra experiencia como consultores, muchos líderes están sobrecargados de actividades operativas y administrativas, lo que significa que incluso se descuidan aspectos de estrategia y desarrollo de equipos.
Sin embargo, para que los líderes encuentren un terreno fértil tanto para su papel de educadores como de dinamizadores, las empresas deben revisar algunos supuestos relativos al desarrollo y las carreras profesionales.
Uno de los primeros paradigmas que hay que revisar es lo que llamamos el «modelo del déficit», en el que la atención se centra en la «brecha», en lo que falta o con énfasis en el desarrollo de los puntos débiles.
El segundo elemento para revisar es el famoso «menú de formación» que se pone a disposición de los empleados, y hemos visto que aunque la organización tiene una enorme oferta de cursos de formación, el aprovechamiento por parte de los empleados sigue siendo bajo.
¿Alguien pensaba que el problema era la falta de oportunidades de aprendizaje? Pues no.
Para implicar a los colaboradores y conseguir que inviertan sus esfuerzos en actividades de aprendizaje que contribuyan a su crecimiento y desarrollo, les hemos propuesto que definan primero su estrategia individual, como una brújula con sus cuatro puntos cardinales: sus puntos fuertes, sus aspiraciones, las oportunidades y los resultados que quieren conseguir.
Esta brújula permite a los empleados definir mejor cómo quieren y pueden contribuir. E indica qué capacidades necesitan desarrollar o incorporar para conseguirlo. La definición de la contribución en sí misma dinamiza las acciones de formación.
Una de las metodologías que puede ayudar a aportar claridad a las contribuciones es el «job crafting». Una traducción más literal del inglés se refiere a que un artesano en su trabajo busca alinear potencial, intereses y valores con retos y oportunidades.
Así surgió el método: Amy Wrzesniewski y Jane Dutton llevaron a cabo una investigación que trataba de entender cómo las personas encontraban más sentido a su trabajo. Básicamente, lo hacían rediseñando sus actividades, relaciones y ampliando su percepción del impacto de su trabajo. A partir de los resultados de la investigación, las dos expertas desarrollaron una metodología que permite trabajar tres dimensiones del rediseño del trabajo de forma estructurada (y visual) - estas dimensiones se detallan a continuación:
Rediseño de tareas (task crafting): Las personas y los equipos reflexionan sobre dónde están asignando su tiempo, energía y atención actualmente y cómo quieren reformular sus actividades.
En esta fase, los participantes definen claramente las competencias necesarias para poder aplicar estos cambios. Buscan un mayor equilibrio en la carga de actividades, el tiempo invertido en ellas y la selección de las que son prioritarias y al mismo tiempo nos dan energía (es decir, tienen sentido y están conectadas con nuestro potencial).
En los más de 550 job craftings que hemos seguido directamente, hemos visto que los cambios propuestos en todos los niveles jerárquicos incluyen aspectos de mayor impacto y generación de valor en el trabajo, ya sea con propuestas de mejora continua o con nuevos productos o soluciones.
Rediseño de relaciones (relational crafting): ¿Quiénes son las personas que pueden ayudar a implantar el cambio deseado en el trabajo? ¿Qué es significativo en mis relaciones? ¿Qué quiero cambiar en mi forma de relacionarme? Estas son las preguntas a las que responden los participantes cuando llevan a cabo esta etapa del rediseño.
Lo interesante es que, como resultado de esta etapa, queda claro a quién buscar para obtener apoyo y conocimientos (mentores), y con quién delegar o compartir actividades.
Uno de los resultados que descubrimos al encuestar a 83 personas que habían realizado sus rediseños fue el impacto en la conexión del propósito y el significado en el trabajo; esta categoría recibió el 85,8% de los votos positivos.
Rediseño cognitivo (cognitive crafting): Cambiar la forma en que percibo el impacto de mi trabajo en mí mismo, en la empresa y en la sociedad. Este cambio cognitivo se produce a lo largo de todo el viaje. Al cambiar la perspectiva de lo que hacemos, podemos encontrar o crear más significado en lo que podría considerarse un «trabajo rutinario».
QUÉ CAMBIA EN LAS CONVERSACIONES DE CARRERA DE UN LÍDER
Con estos nuevos papeles de educador y energizador del liderazgo, es natural que cambien las conversaciones sobre la carrera profesional. En primer lugar, si consideramos el desarrollo de las personas por parte del líder como una contribución al buen funcionamiento de la organización y a la generación de valor, la carrera no evolucionará necesariamente en la dirección de un puesto específico o de una promoción vertical.
Julie Winkle Giulioni, autora del libro “Promotions Are so Yesterday” (Los ascensos son tan de ayer), llevó a cabo una intensa investigación sobre carreras profesionales para entender las creencias y prácticas en el lugar de trabajo, con datos acumulados desde 2022 de 13.000 profesionales, y confirma este hecho: el 69% cree que uno de los papeles fundamentales de un directivo es apoyar el desarrollo de carrera de sus colaboradores.
Ahora bien, si el modelo de liderazgo educador y dinamizador acaba ayudando a la organización a desarrollar a las personas (y también a entusiasmarlas), sabemos que no todos los directivos están dispuestos a hacerlo por sus subordinados, ¿verdad? Entonces, ¿qué debemos hacer?
Lo que Giulioni subraya es la necesidad de que las empresas revisen los paradigmas existentes sobre las carreras profesionales en ellas. De este modo, pueden ayudar tanto a los dirigentes como a los empleados a dejar de pensar en el desarrollo de la carrera sólo como sinónimo de ocupar nuevos puestos o ascender en la jerarquía. De hecho, los «planes de carrera» verticales ya no responden a los retos actuales y son difíciles de estructurar en un mundo tan cambiante.
Una trampa que hay que desarmar, asimismo, es el discurso del «protagonismo de la carrera» como forma individualista sin un diálogo que conecte a líder y liderado y sin promover una discusión más fluida sobre las oportunidades potenciales y existentes.
El hecho es que las carreras y el desarrollo son mucho más amplios que la trayectoria tradicional en el organigrama. Muchos empleados reconocen que las carreras funcionan entre y más allá de la creación artificial de nuevos puestos. Existen proyectos, movilidad interna e iniciativas de aprendizaje.
Hay otras dimensiones que nos permiten evolucionar en nuestras carreras, como propone Giulioni, que trazó, como ya hemos dicho, lo que era más relevante para los 13.000 participantes en sus carreras. La encuesta identificó las ocho dimensiones de la carrera profesional más relevantes para las personas, y el aspecto número uno en relevancia era sentir que están contribuyendo e incorporando nuevas habilidades.
Por orden de importancia, estas son las ocho dimensiones:
1| Contribución: marcar la diferencia, generar valor a través de sus entregas y estar alineado con su propósito.
2| Capacidades: desarrollar competencias críticas, habilidades y conocimientos.
3| Bienestar: experimentar satisfacción, felicidad y alegría en el trabajo.
4| Confianza: confiar en tus talentos y habilidades y valorarlos.
5| Retos: ir más allá de lo conocido y lo cómodo.
6| Conexión: cultivar las relaciones y ampliar la red de contactos.
7| Elección: aumentar el control y la autonomía que puedes ejercer.
8| Ascensión: progresar mediante ascensos o nuevos puestos.
Reflexionar sobre estas cuestiones puede ayudarle a diseñar una trayectoria profesional coherente con sus valores, intereses y puntos fuertes.
Una buena manera de empezar a preparar a los líderes para que asuman estas funciones de educadores y dinamizadores es provocarles para que piensen en
- cómo quieren contribuir con su potencial,
- cómo asignan su tiempo, energía y atención, y
- qué es significativo en sus relaciones y en el trabajo.
Este viaje del líder le ayuda a reconocer el beneficio del cambio y le hace reformular su papel, abriendo espacio para provocar el mismo movimiento en sus líderes.
EL PAPEL DE QUIÉN educa y energiza la red de colaboradores fomenta la satisfacción, la productividad y el bienestar. Y esta ecuación -satisfacción, productividad y bienestar- puede y debe valorarse cada vez más en nuestros días.
