Cuando de talento se trata, todos estamos mirando el césped del vecino. ¿Por qué concentrar nuestra energía en proyectos de movilidad interna?
Artículo original publicado en portugues en HSM
Este es un fenómeno que ocurre en todos los niveles: colaboradores, líderes y equipos de selección mirando por la ventana y mirando poco hacia adentro o hacia los lados.
Como consecuencia tenemos: • Colaboradores que no logran ver oportunidades internas. • Líderes que no logran ver las capacidades ni el potencial de sus propios equipos. • Equipos de recursos humanos concentrando sus esfuerzos en búsquedas externas.
Voy a abordar cada uno de estos temas en detalle, a partir de datos recopilados en una investigación de Workday (que reunió 7,5 millones de respuestas en 150 países) y de lo que he visto en proyectos junto a clientes, con algunos ejemplos prácticos.
Colaboradores y la falta de percepción de oportunidades
Los datos del estudio señalan tres grandes amenazas que drenan el talento de las organizaciones:
La primera causa son los high-performers (empleados de alto rendimiento) dejando la organización por no ver oportunidades en ella.
Algunos indicadores que lo evidencian en ciertos sectores analizados en la investigación: Rotación: Retail (Comercio minorista) 64%, Salud 28% y Servicios Profesionales 14%. Y todos conocemos el impacto que genera la salida de estos perfiles, ya sea en resultados, innovación o conocimiento. Sin mencionar que es en esos momentos cuando nos damos cuenta de que las personas se van sin haber preparado sucesores. Una anécdota curiosa de un proyecto que lideramos mapeando redes de colaboración en una industria: en dos semanas, la persona más influyente de la red se jubiló sin haber preparado necesariamente sucesores, y me imagino que habrás visto situaciones parecidas.
La segunda causa es la reducción de ascensos y promociones.
Este es un reflejo de estructuras organizacionales cada vez más planas y horizontales. El estudio de Workday identificó una disminución de las promociones en 10 de los 11 sectores analizados, así como una caída del 8% en las contrataciones internas en general. Ante este escenario, el 57% de los participantes comenta que percibe poca claridad sobre sus próximos pasos.
La tercera causa es la incertidumbre vinculada a la estrategia de IA. Aún existe mucha incertidumbre sobre cómo la tecnología va a rediseñar las carreras y las estructuras laborales. No necesariamente estamos trabajando menos y produciendo más. Y, sin duda, estamos viviendo un momento de sobrecarga cognitiva, enfocados en aprender herramientas y tecnología, y no necesariamente en la estrategia. El 44% de los comentarios de los colaboradores sobre la IA tienen un tono negativo, precisamente debido a esta incertidumbre.
Un paréntesis sobre este punto: dos referencias interesantes sobre el aprendizaje en torno a la IA.
Prosus (el holding de iFood) publicó un paper muy interesante sobre sus aprendizajes en la aplicación de agentes; vale la pena leerlo porque muestra claramente lo que aprendieron tras crear más de 60.000 agentes.
Por otro lado, mientras leemos noticias sobre despidos masivos (layoffs) que parecen más una simple reducción de costos que una estrategia clara de IA, IKEA hizo algo diferente: automatizó la atención al cliente y reconvirtió a 8.500 colaboradores en consultores de estilo y diseño.
La suma de estos tres elementos (high-performers saliendo de la empresa, reducción de promociones e incertidumbre por la IA) contribuye directamente a la pérdida de compromiso (engagement).
Líderes que no conocen el potencial ni los intereses de sus equipos
Una de las situaciones más comunes que encontramos en proyectos de identificación y desarrollo de talento es la poca claridad que tienen los líderes respecto a su propio potencial, y ni hablar del potencial de las personas a su cargo. Investigaciones realizadas por Alex Linley, de la Universidad de Oxford, señalan que apenas 1/3 de las personas conoce con claridad sus propias fortalezas. Este problema es el resultado de combinar datos poco estructurados, baja visibilidad de las personas y escaso diálogo de calidad.
Datos poco estructurados
Creo que vale la pena entender que las fortalezas son la suma de talentos o capacidades naturales combinadas con conocimientos, habilidades y experiencias.
Hay un problema en cómo solemos tratar estos datos: por lo general, el foco está en buscar el fit (encaje) con un perfil ideal, un puesto específico o con la cultura. El error de intentar encajar a una persona en un perfil ideal radica en asignarle etiquetas y rótulos, algo contraproducente tanto para el individuo como para el negocio; al fin y al cabo, tanto las personas como las empresas evolucionan e incorporan nuevas capacidades.
Respecto a las métricas de capacidades y comportamientos, conviene utilizar instrumentos validados, enfocándose mucho más en el autoconocimiento y el desarrollo que en la mera clasificación. Hay que usar los datos como una instantánea de la situación actual que invite a la reflexión y reste subjetividad sobre las capacidades más presentes hoy y aquellas que se desean desarrollar para responder a nuevos retos.
Conocimientos y habilidades los iremos incorporando con cada vez mayor frecuencia y rapidez; la cuestión central no es medir la cantidad de certificaciones, sino cómo combinamos esos saberes para resolver los desafíos cotidianos del trabajo.
La invitación es a mirar las Experiencias desde una perspectiva mucho más amplia. Solemos evaluar la experiencia centrándonos exclusivamente en lo que coincide con la vacante, el puesto o la cultura. Es una mirada limitada, ya que pasa por alto que vivencias sin relación aparente con la tarea o el trabajo pueden sumar —y mucho— en innovación y resolución de problemas. Esta perspectiva transversal cobra todo el sentido en un entorno donde los desafíos cambian a diario. Comprender otro tipo de experiencias ayuda a entender qué motiva a la persona, cómo planifica, cómo toma decisiones y cómo se relaciona con los demás.
Baja visibilidad
Hay dos extremos que suelen quedar en la sombra: las personas (con sus talentos y capacidades) y las oportunidades existentes. Por eso, el concepto de Talent Marketplace que plantea Josh Bersin me hace tanto sentido: va mucho más allá de publicar ofertas internas. Se trata de ofrecer un mapa completo de oportunidades dentro de la empresa: vacantes abiertas, proyectos, mentorías, cursos y programas de desarrollo.
Escaso diálogo de calidad
Existe una falta de preparación notable, tanto en líderes como en colaboradores, a la hora de abordar conversaciones de carrera. Y una de las métricas comprobadas que marca la diferencia en la permanencia dentro de una organización es la frecuencia y la calidad de las conversaciones individuales (1 on 1) entre líderes y sus equipos.
El desafío de la movilidad interna: equipos de recursos humanos mirando más hacia afuera que hacia adentro
La movilidad interna debería ser un pilar central en la agenda de recursos humanos, ya que equilibrar la contratación externa con los movimientos internos ofrece ventajas indiscutibles:
Ahorro: Las contrataciones externas resultan, en promedio, bastante más costosas que las promociones o traslados internos; basta con sumar los costos de publicación, headhunters, horas dedicadas a entrevistas y el período de adaptación de quien llega desde afuera sin conocer la cultura, los procesos ni al equipo. De hecho, las curvas de adaptación representan uno de los costos invisibles más altos en la adquisición de talento. En contraste, un colaborador interno ya cuenta con el bagaje del negocio, los procesos, las relaciones y la cultura.
Velocidad: Cubrir una posición o resolver un desafío con alguien de la propia organización suele ser mucho más rápido que abrir un proceso de selección externo desde cero, especialmente en situaciones críticas donde cada semana con la vacante descubierta implica una pérdida real de productividad.
Retención: La tercera ventaja, y quizás la más estratégica, radica en fidelizar el talento a largo plazo. Y los datos en este sentido son consistentes: una investigación de LinkedIn en 15 sectores reveló que la movilidad interna incrementa la retención en un 22% tras tres años desde la contratación. Otro estudio, basado en datos de la plataforma Glint, es aún más elocuente: los colaboradores promovidos internamente en un plazo de tres años tienen un 70% de probabilidades de continuar en la empresa; quienes realizan un movimiento lateral, un 62%; mientras que aquellos que se quedan estancados tienen apenas un 45% de probabilidades de permanecer.
Hay un dato adicional que me gusta especialmente porque desafía una creencia muy arraigada: investigadores del MIT Sloan, de la Stern School of Business (NYU) y de Revelio Labs identificaron que las oportunidades de carrera lateral pesan casi tres veces más que la remuneración a la hora de predecir la retención. Mucho más que un aumento salarial o un bono, la verdadera pregunta suele ser: ¿ve esta persona un camino de crecimiento aquí adentro? Sin embargo, según este mismo estudio, solo el 10% de las vacantes en el mercado se cubren mediante reubicaciones internas.
Otro dato relevante de i4cp: las empresas de alto rendimiento tienen el doble de probabilidades de contar con programas estructurados de movilidad interna que las de bajo desempeño.
El mapeo de capacidades es otro gran desafío pendiente: apenas el 10% de las organizaciones cuenta hoy con un mapa formal de las habilidades de sus colaboradores, de acuerdo con i4cp. Esto refleja exactamente los factores mencionados antes: datos poco estructurados, baja visibilidad y poco diálogo de calidad. Sin este mapa interno, terminamos reduciendo la movilidad interna a publicar una vacante si es que se abre alguna, en el marco de estructuras cada vez más horizontales.
De la intención a la práctica: cuatro frentes
¿Cómo pasar entonces del dicho al hecho? Existen cuatro frentes complementarios que funcionan mucho mejor si se trabajan de manera integrada:
Talent marketplaces: Un ecosistema que cruza competencias, intereses y oportunidades (vacantes, proyectos, mentorías, rutas de aprendizaje), tal como lo plantea Josh Bersin. La tecnología interviene para dar escala y cruzar datos de una manera que ningún líder podría lograr manualmente. Al adoptar estas plataformas, se deben considerar aspectos clave: el tratamiento de los datos, la alineación con las necesidades reales del negocio y un fuerte acompañamiento cultural y comunicacional. Todo esto enfocado en abrir oportunidades y visibilidad a talentos que no necesariamente están en el radar de la alta dirección, pero que generan un gran valor.
Gigs internas: Proyectos o asignaciones temporales a corto plazo, sin abandonar el puesto actual, que permiten probar otra área, experimentar una competencia nueva o compartir expertise con otro equipo durante algunas semanas o meses. Es la forma más económica de descubrir potencial oculto porque reduce el riesgo para ambas partes: nadie cambia de posición de forma definitiva, se trata de una fase de experimentación. Además, da respuesta a un dato elocuente: la mitad de las personas que hoy ocupan roles emergentes en datos e IA provienen de áreas no relacionadas. Las gigs internas son el puente ideal para esa transición.
Proyectos: Squads temporales, comités de trabajo (task forces) o iniciativas de innovación son vitrinas naturales de competencias que el organigrama no refleja. Es aquí donde el Análisis de Redes Organizacionales (ONA) se vuelve imprescindible: revela quién conecta en la práctica a las distintas áreas, quién es el referente técnico real o quién posee una influencia informal que el título del cargo no registra. ¿Recuerdas la anécdota de la persona más influyente de la red que se jubiló sin un sucesor listo? Un mapeo de redes a tiempo habría detectado esa dependencia crítica con meses de anticipación, permitiendo actuar de forma preventiva.
Rediseñar el trabajo: La movilidad interna no siempre equivale a cambiar de cargo. A veces significa rediseñar el trabajo actual: asumir nuevas responsabilidades, tender puentes con otras personas y resignificar el propósito de lo que ya se hace. Es el movimiento que ocurre sin cambiar de lugar, y que suele ser el primer paso hacia una transición mayor. Una conversación de carrera bien orientada entre líder y colaborador, apoyada en el job crafting, ya es movilidad interna en acción, sin necesidad de alterar el título del puesto.
El hilo conductor de estas cuatro prácticas es siempre el mismo: datos estructurados sobre las personas, visibilidad real de las oportunidades y, por encima de todo, un diálogo de calidad entre líderes y colaboradores. La tecnología acelera el proceso, pero no sustituye la conversación. Un marketplace sofisticado no compensa a un líder que jamás le ha preguntado a su colaborador adónde aspira llegar.
Volviendo a la pregunta inicial
Regreso entonces a la pregunta que abrió este texto: ¿por qué seguimos mirando por la ventana cuando el talento que necesitamos, con frecuencia, ya está en casa?
Quizás porque mirar hacia adentro requiere un esfuerzo a largo plazo: exige estructura, datos, conversaciones difíciles y la paciencia de desarrollar en lugar de reemplazar. Sin embargo, las cifras no mienten: quienes asumen este trabajo gastan menos y logran mayor permanencia y compromiso de sus equipos.
