Miguel Nisembaum y Hugo Nisembaum
En estos días leímos con mucha atención el primer Pulso AEDIPE 2026, la radiografía que la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas construyó a partir de la voz de 74 líderes de Personas, de 11 sectores y 11 comunidades autónomas.
De todas sus conclusiones, hay una que no nos deja tranquilos: el talento ya no se compra, se construye.
Cerca del 70% de la dificultad para atraer talento tiene que ver con la falta de perfiles o de skills (53,5% escasez de perfiles técnicos + 16,5% ausencia de habilidades), mientras que solo el 17,4% señala la competencia salarial como el principal reto. El propio informe lo resume con claridad: el límite es estructural, no salarial. La estrategia se desplaza del buy al build.
Estamos totalmente de acuerdo. Pero nos gustaría ir un paso más allá y hacer dos preguntas que consideramos fundamentales:
¿Construir cómo? ¿Y construir con quién?
La paradoja del desarrollo
El Pulso trae un dato que nos parece especialmente revelador: el 75,3% de los líderes prevé aumentar la inversión en desarrollo del talento, pero solo el 10,3% considera la formación como la principal palanca de productividad.
Invertimos más… pero no creemos del todo en el impacto de lo que invertimos.
Y tiene sentido. Cuando «construir talento» se traduce únicamente en más cursos, más horas de formación y más catálogos, la formación queda desconectada del trabajo real: de las tareas que las personas hacen cada día, de las relaciones de las que dependen para entregar resultados y del sentido que le dan a lo que hacen.
Hace un tiempo escribimos sobre el impacto de menospreciar el talento interno. Seguimos «preocupándonos» por cómo retener y por lo difícil que es encontrar talento, cuando la verdad es que no conseguimos identificar, aprovechar y desarrollar realmente el que ya tenemos. Y muchas veces ni siquiera damos transparencia sobre las oportunidades que existen dentro de la organización.
¡Y hay oportunidades!
La trampa de acelerar
La inteligencia artificial ha puesto el rediseño del trabajo en el centro de la agenda. Según el Pulso, el 37,5% de los líderes prioriza implantar herramientas de IA y el 30,6% formar a la plantilla. Pero solo el 11,1% contempla rediseñar puestos y apenas el 4,2% crear nuevos roles.
Aquí vemos una trampa silenciosa: usar la IA para hacer más rápido lo que quizás ya no deberíamos estar haciendo.
Acelerar procesos que ya no generan valor, digitalizar modelos de gestión que dejaron de funcionar, automatizar reuniones que nunca debieron existir… El propio informe lo advierte cuando recomienda no digitalizar los procesos actuales, sino repensarlos.
Y hay otra trampa, igual de peligrosa: rediseñar el trabajo de la misma forma de siempre. Un comité pequeño, en sigilo, con una mirada top-down, que mapea procesos y funciones, decide la nueva estructura y luego prepara un plan de comunicación para «convencer» a las personas.
Sabemos cómo termina. Estudios de McKinsey muestran que hasta el 70% de los programas de transformación fracasan, y que la resistencia de los empleados o el comportamiento gerencial aparecen como barreras principales en el 72% de los casos. Y cuando los cambios se repiten sin que las personas participen, llega el desgaste: cinismo, burnout y transformaciones más lentas y costosas, lo que el MIT Sloan llama el «síndrome del cambio repetitivo».
Co-construir: una conversación a tres voces
Si el talento se construye, no puede construirse solo desde arriba ni solo desde abajo. Creemos que el camino es la co-construcción, con tres actores sentados en la misma mesa:
La empresa aporta la estrategia, los retos del negocio, las posibilidades (y los límites) de la estructura y, sobre todo, transparencia sobre las oportunidades que existen.
Los líderes sostienen la conversación. Abren espacio, conceden autonomía, negocian y reconocen el valor de las contribuciones. No es casualidad que el Pulso señale a los mandos intermedios como uno de los grandes cuellos de botella de la productividad.
Los colaboradores aportan lo que nadie más ve: cómo se hace realmente el trabajo, qué sobra, qué falta, qué les da energía y cómo quieren contribuir.
Una aclaración importante: el «protagonismo profesional» sin recursos ni claridad es, muchas veces, una forma sutil de decir «apáñate». Co-construir no es transferir la responsabilidad a las personas. Es compartirla.
La contribución como punto de partida
En lugar de empezar por el puesto, la descripción de funciones o el organigrama, proponemos empezar por una pregunta más sencilla y poderosa:
¿Cuál es la contribución que la organización necesita y que cada persona quiere y puede aportar?
Es justamente lo que permite el Job Crafting (rediseño del trabajo), a partir de la investigación de Amy Wrzesniewski y Jane Dutton, en tres dimensiones:
Rediseño de tareas: revisar en qué dedicamos nuestro tiempo, energía y atención. Qué ampliar, qué reducir, qué delegar y, ahora más que nunca, qué automatizar con IA y qué no.
Rediseño de relaciones: cambiar con quién y cómo nos relacionamos. La red de apoyo, los mentores, las colaboraciones que generan valor y las interacciones que desgastan.
Rediseño cognitivo: ampliar la percepción del propósito y del impacto que queremos generar con nuestro trabajo.
Cuando este proceso se hace de forma estructurada y queda registrado, deja de ser una reflexión individual y se convierte en datos para repensar actividades, roles, procesos y estructuras. La voz de quien está en el terreno pasa a ser un insumo del diseño organizacional, y no un obstáculo a vencer después.
Lo que hemos observado
En un estudio con clientes que hicieron Job Crafting, presentado en el 16 Congreso Europeo de Bienestar en el Trabajo en Granada junto al Dr. Alberto Ortega Maldonado:
• El 89,5% consiguió promover nuevas maneras de mejorar su trabajo.
• El 73,6% incluyó nuevas tareas más ajustadas a sus habilidades e intereses.
• El 76,5% amplió el sentido y el propósito de su trabajo.
En más de 600 casos de Job Crafting, lo que hemos visto son propuestas para generar valor, revisar funciones y contribuciones dentro del propio puesto, y personas preparándose para transiciones horizontales. Es decir: talento construyéndose desde dentro.
En Atlas Contabilidad, por ejemplo, el rediseño de la estructura en squads se combinó con Job Crafting. Los colaboradores fueron agentes activos del cambio: revisaron sus funciones en la nueva estructura e incluso adquirieron las nuevas competencias necesarias. Las tensiones emocionales naturales de un cambio se transformaron en tensiones creativas.
Poner a las personas en el centro
El Pulso AEDIPE nos dice con datos algo que muchos ya intuíamos: el problema del talento no se resuelve con dinero, y la formación aislada no llega a la productividad.
Nuestra lectura es que la respuesta tampoco está en acelerar. Está en rediseñar el trabajo con las personas, y no solo para las personas. En convertir la estrategia, la estructura y el potencial humano en una misma conversación.
En estas condiciones, no estamos «reteniendo talento». Estamos construyendo juntos.
Y te dejamos algunas preguntas para reflexionar:
• En tu organización, ¿quién participa hoy en el rediseño del trabajo?
• ¿Qué procesos estamos a punto de acelerar con IA que, quizás, deberíamos repensar primero?
• ¿Cuánto sabemos realmente de cómo quiere contribuir cada persona de nuestro equipo?
• ¿Qué capacidades necesita desarrollar e incorporar para responder a los desafíos?
Nos encantará leer tu mirada en los comentarios.
Fuente de los datos del Pulso: Pulso AEDIPE 2026 – Radiografía del pulso de la Dirección y Desarrollo de Personas en España (trabajo de campo abril–junio 2026).
