Solo un tercio de las personas logra identificar sus talentos (Hill, 2001) y, más alarmante aún, solo el 17% afirma usar sus talentos la mayor parte del día a día (Buckingham, 2007).
Y eso tiene un costo. En un estudio longitudinal que siguió a 207 personas durante seis meses, quienes más usaban sus fortalezas presentaron menos estrés y más autoestima, vitalidad y emociones positivas en las mediciones de los tres y de los seis meses (Wood, Linley, Maltby, Kashdan & Hurling, 2011). En el experimento clásico de Seligman, Steen, Park y Peterson (2005), usar una de las propias fortalezas de una manera nueva, todos los días durante una semana, aumentó la felicidad y redujo los síntomas depresivos hasta por seis meses.
Aquí es importante resaltar que los talentos no son dones especiales: son capacidades naturales que TODOS tenemos y podemos aplicar de manera productiva.
Esta definición de la Psicología Positiva y la Neurociencia sobre los talentos es bastante amplia:
La capacidad de sentir, pensar y comportarse que promueve un funcionamiento óptimo de la persona, con resultados de valor. (adaptado de Linley, 2008)
Cuando aplicamos nuestros talentos sentimos satisfacción, no vemos pasar el tiempo y no vemos la hora de volver a aplicarlos.
Esa experiencia tiene nombre: flow, o experiencia óptima, descrita por Mihaly Csikszentmihalyi (1990). Surge cuando el desafío está a la altura de la capacidad: un desafío demasiado pequeño genera aburrimiento; uno demasiado grande, ansiedad. Y las ganas de volver a usar lo que hacemos bien también tienen explicación: la Teoría de la Autodeterminación (Ryan & Deci, 2000) muestra que la sensación de competencia es una de las tres necesidades psicológicas básicas que sostienen la motivación intrínseca.
Identificar nuestras capacidades es fundamental tanto a nivel personal como para los equipos y las organizaciones.
En la gran mayoría de las ocasiones en que se lleva a cabo un proceso de identificación de potencial, existen tentaciones que terminan limitando la manifestación plena de la capacidad de las personas y los equipos.
Identificar y etiquetar:
Seligman presenta evidencias de que simplemente ponerles nombre a los talentos, además de volver a colocar etiquetas o rótulos (por ej., extrovertido vs. introvertido, o cuáles son mis 5 talentos más importantes), no promueve la motivación, el esfuerzo, la eficacia interpersonal ni otros aspectos del desempeño personal o del florecimiento.
La distinción entre “identificar y usar” y desarrollar los talentos fue propuesta por Biswas-Diener, Kashdan y Minhas (2011). Al analizar los estudios de Seligman et al. (2005), los autores observan que los beneficios de nombrar las fortalezas se limitan a la felicidad y a los síntomas depresivos, y advierten que etiquetar fortalezas sin una mentalidad de crecimiento explícita puede producir el efecto contrario al deseado.
Identificar y usar:
Una vez que conozco o conocen mi potencial, aparece una imagen cristalizada y las oportunidades que se me ofrecen permiten el uso de mis capacidades, pero no desafían mi desarrollo.
El enfoque “identifica y usa”, al etiquetar o rotular los talentos, puede llevar a la persona a un bajo desempeño. Si la persona cree que su nuevo sentido de identidad es una entidad estable, es poco probable que invierta esfuerzo en desarrollar sus talentos y en buscar nuevas oportunidades para usarlos. Es lo que Carol Dweck distingue entre mentalidad fija y mentalidad de crecimiento (Dweck, 2006).
La neurociencia ayuda a entender el mecanismo. En un estudio con electroencefalografía, las personas con mentalidad de crecimiento mostraron una señal cerebral más fuerte de atención a sus propios errores (la llamada positividad de error) y acertaron más justo después de equivocarse; esa señal explicó parte de la diferencia de desempeño (Moser, Schroder, Heeter, Moran & Lee, 2011). Un contrapeso honesto: metaanálisis posteriores encontraron efectos promedio modestos para las intervenciones de mentalidad (Sisk et al., 2018), y el mayor experimento nacional sobre el tema mostró efectos pequeños, pero relevantes, concentrados en quienes más lo necesitaban (Yeager et al., 2019). La mentalidad es una palanca, no una solución mágica.
Creer que los talentos son una entidad estable puede llevar a la persona a enfocarse principalmente en sus puntos débiles, pensando que tiene más espacio para crecer en ellos que en sus fortalezas.
Otro enfoque – Identifica y Desarrolla:
Entender los talentos como una constelación de capacidades que pueden recibir la influencia del momento y del contexto. Y que, sobre todo, no trabajan aislados y están en constante evolución.
La neuroplasticidad respalda esta visión. Draganski et al. (2004) mostraron que tres meses de entrenamiento en malabares aumentaron la materia gris en áreas del cerebro vinculadas a la percepción del movimiento, y que esa ganancia disminuyó cuando se dejó de entrenar. Maguire et al. (2000) encontraron hipocampos posteriores más grandes en taxistas de Londres, proporcionales a sus años de oficio. El cerebro se reorganiza en torno a lo que practicamos.
Figura 1 – Talentos: ¡todo está en la mente! Mapa de Talentos.
Identifica, pero prioriza el desarrollo de los talentos. Esto permite que la persona aprenda cuándo y cómo usar más o menos esos talentos, y el impacto de su uso en otras personas, para aumentar su eficacia.
La investigación sobre liderazgo muestra por qué dosificar importa: usar una fortaleza en exceso puede ser tan problemático como usarla de menos. Kaiser y Overfield (2011) verificaron que los líderes tienden a exagerar un lado de pares complementarios (ser enérgico frente a empoderar, por ejemplo) y a quedarse cortos en el otro, y que ese desequilibrio se asocia con una menor efectividad. Grant y Schwartz (2011) describen el patrón como una U invertida: más allá de cierto punto, incluso las virtudes tienen un costo. Niemiec (2019) llama a ese punto de equilibrio el “justo medio”.
En este enfoque es importante brindar información a las personas para que puedan hacer buen uso de sus capacidades más frecuentes, desarrollar aspectos potenciales y trazar un plan para concretarlos.
Y los talentos menos frecuentes hay que gestionarlos, ya sea complementándose con otras personas o incorporando conocimientos o metodologías que ayuden a suplir una capacidad menos presente.
Aquí entra el Job Crafting: los cambios que la propia persona hace en sus tareas, en sus relaciones y en la forma de ver su trabajo (Wrzesniewski & Dutton, 2001). En un experimento de campo, una intervención de job crafting orientada a fortalezas e intereses llevó a los trabajadores de mayor edad a rediseñar su trabajo en torno a sus fortalezas, y ese rediseño se asoció con un mayor ajuste entre la persona y el puesto (Kooij, van Woerkom, Wilkenloh, Dorenbosch & Denissen, 2017). En el mismo estudio, el efecto no apareció entre los más jóvenes: un recordatorio de que el contexto y el momento importan, tal como propone el enfoque Identifica y Desarrolla.
Pero cambiar las circunstancias sin cambiar la mentalidad, o al revés, no alcanza. Berg, Wrzesniewski, Grant, Kurkoski y Welle (2023) lo pusieron a prueba en dos experimentos: el primero con 149 profesionales de una empresa de tecnología de la lista Fortune 500, el segundo con casi 400 profesionales de distintas organizaciones y ocupaciones. Los participantes pasaron por talleres de desarrollo en tres versiones: mentalidad de crecimiento sobre uno mismo, mentalidad de crecimiento sobre el propio trabajo, o ambas juntas, lo que los autores llamaron “mentalidad de doble crecimiento”. Solo la combinación aumentó la felicidad en el trabajo de forma duradera, durante al menos seis meses, según la evaluación de los propios participantes y también de colegas y jefes. Por separado, ninguna de las dos mentalidades produjo una mejora duradera. Los análisis de los autores sugieren que el camino pasa por el job crafting: quien cree que puede crecer y que el trabajo también puede cambiar planifica cambios más sustanciales en su propio trabajo. Es un ciclo: ampliar la conciencia, cultivar la mentalidad de crecimiento, cambiar las circunstancias y rediseñar el trabajo, lo que a su vez vuelve a ampliar la conciencia.
Figura 2 – Cambio de mentalidad y de circunstancias. Adaptado de Berg, Wrzesniewski, Grant, Kurkoski & Welle (2023).
Comparación entre los dos enfoques.
Identifica y usa.
Capacidades relativamente inmutables.
Puede promover una mentalidad fija (Fixed Mindset).
Los talentos no existen aislados.
Puede no invertir esfuerzo en desarrollar fortalezas ni en encontrar nuevas oportunidades.
Termina etiquetando.
Aplicaciones limitadas para mejorar la calidad de vida.
Identifica y desarrolla.
Enfoque dinámico.
Promueve la mentalidad de crecimiento (Growth Mindset).
Constelación de talentos.
Capacidades personales o potenciales que pueden cultivarse aplicando esfuerzo de forma eficaz.
Ante desafíos diferentes, énfasis en talentos diferentes.
Tiene en cuenta el contexto y el entorno.
Referencias
Berg, J. M., Wrzesniewski, A., Grant, A. M., Kurkoski, J., & Welle, B. (2023). Getting unstuck: The effects of growth mindsets about the self and job on happiness at work. Journal of Applied Psychology, 108(1), 152–166.
Biswas-Diener, R., Kashdan, T. B., & Minhas, G. (2011). A dynamic approach to psychological strength development and intervention. The Journal of Positive Psychology, 6(2), 106–118.
Buckingham, M. (2007). Go put your strengths to work. Free Press.
Csikszentmihalyi, M. (1990). Flow: The psychology of optimal experience. Harper & Row.
Draganski, B., Gaser, C., Busch, V., Schuierer, G., Bogdahn, U., & May, A. (2004). Neuroplasticity: Changes in grey matter induced by training. Nature, 427, 311–312.
Dweck, C. S. (2006). Mindset: The new psychology of success. Random House.
Gopnik, A., Meltzoff, A. N., & Kuhl, P. K. (1999). The scientist in the crib: Minds, brains, and how children learn. William Morrow.
Grant, A. M., & Schwartz, B. (2011). Too much of a good thing: The challenge and opportunity of the inverted U. Perspectives on Psychological Science, 6(1), 61–76.
Hill, J. (2001). How well do we know our strengths? Ponencia presentada en la British Psychological Society Centenary Conference, Glasgow.
Kaiser, R. B., & Overfield, D. V. (2011). Strengths, strengths overused, and lopsided leadership. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 63(2), 89–109.
Kooij, D. T. A. M., van Woerkom, M., Wilkenloh, J., Dorenbosch, L., & Denissen, J. J. A. (2017). Job crafting towards strengths and interests: The effects of a job crafting intervention on person–job fit and the role of age. Journal of Applied Psychology, 102(6), 971–981.
Linley, A. (2008). Average to A+: Realising strengths in yourself and others. CAPP Press.
Maguire, E. A., Gadian, D. G., Johnsrude, I. S., Good, C. D., Ashburner, J., Frackowiak, R. S. J., & Frith, C. D. (2000). Navigation-related structural change in the hippocampi of taxi drivers. PNAS, 97(8), 4398–4403.
Moser, J. S., Schroder, H. S., Heeter, C., Moran, T. P., & Lee, Y.-H. (2011). Mind your errors: Evidence for a neural mechanism linking growth mind-set to adaptive posterror adjustments. Psychological Science, 22(12), 1484–1489.
Niemiec, R. M. (2019). Finding the golden mean: The overuse, underuse, and optimal use of character strengths. Counselling Psychology Quarterly, 32(3–4), 453–471.
Raichle, M. E., & Gusnard, D. A. (2002). Appraising the brain's energy budget. PNAS, 99(16), 10237–10239.
Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68–78.
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Sisk, V. F., Burgoyne, A. P., Sun, J., Butler, J. L., & Macnamara, B. N. (2018). To what extent and under which circumstances are growth mind-sets important to academic achievement? Two meta-analyses. Psychological Science, 29(4), 549–571.
Wood, A. M., Linley, P. A., Maltby, J., Kashdan, T. B., & Hurling, R. (2011). Using personal and psychological strengths leads to increases in well-being over time: A longitudinal study and the development of the strengths use questionnaire. Personality and Individual Differences, 50(1), 15–19.
Wrzesniewski, A., & Dutton, J. E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of Management Review, 26(2), 179–201.
Yeager, D. S., et al. (2019). A national experiment reveals where a growth mindset improves achievement. Nature, 573, 364–369.
