Estamos viviendo el mayor cambio organizativo desde la revolución industrial y el núcleo de este cambio no es solo la transformación digital, sino principalmente el cuestionamiento de las personas de su relación con el trabajo.
Fenómenos como la gran resignación, quiet quitting o el abandono silencioso, la búsqueda de trabajo flexible y los altos índices de burnout son señales de que la estructura y los modelos de gestión adoptados por la mayoría de las organizaciones ya no funcionan.
El gran reto que tienen las empresas y sus áreas de RRHH, es encontrar formas convincentes de añadir valor a los empleados, y centrarse más en la experiencia individual y humana.
Y la respuesta no puede ni debe ser encontrar una variable aislada que responda a un reto tan complejo.
Josh Bersin en uno de sus recientes artículos lanza un reto para repensar 4 pilares fundamentales de cualquier área de personas, las 4 Rs (Recruit, Retain, Reskill, Redesign).
Aunque el reclutamiento y la retención representan retos importantes, vemos avances más significativos en estas 2 R que en las demás.
Reclutamiento de personal:
Con todas las salvedades e imperfecciones, estamos desburocratizando y democratizando los procesos de selección. Desde herramientas que automatizan gran parte del proceso, hasta la consideración de la contratación de equipos totalmente remotos y acciones de diversidad e inclusión con acciones afirmativas.
Seguimos sufriendo la frialdad de la falta de respuesta y empatía en los procesos digitales, de las escasas acciones de inclusión genuina y de la poca flexibilidad en los modelos de contratación.
Otro punto de alerta importante es el diseño de perfiles ideales o la búsqueda utópica del ajuste perfecto con la cultura de la organización.
Retención:
Aquí también vemos una evolución bastante interesante en cuanto a beneficios flexibles, debates sobre la igualdad salarial, cambio de modelos de jornada laboral (4 días) y todo lo que pueda mejorar la experiencia del empleado en general. Y sí, tenemos un largo camino que recorrer en estos ámbitos.
En particular, no nos gusta la palabra retención, ya que sigue reflejando un enfoque que trata a las personas como recursos y no como individuos que quieren formar parte y contribuir.
Nuestro enfoque en este artículo no es abordar estos 2 en profundidad porque son retos en los que el área de personas tiene cierta autonomía y pueden ser mejorados sin una mayor implicación en la estrategia, el modelo de negocio y la gestión de la organización.
Puedo suscribir la empresa en una plataforma de beneficios flexibles, mejorar los procesos de contratación a través de plataformas digitales sin cuestionar la estructura y los comportamientos de la dirección.
Situar a las personas en el centro de la estrategia exige una postura diferente por parte del área de RRHH de la organización.
Reskilling/ Upskilling:
Lo que vemos en los enfoques de Reskilling (Aprendizaje de nuevas habilidades), o (Upskiling - Mejora de las habilidades existentes) sigue siendo un modelo muy tradicional de evaluación de las necesidades de formación, esencialmente un diseño descendente de las posibilidades de aprendizaje, con un enfoque de mercado comparativo y a menudo desconectado de la estrategia de la empresa.
Ha habido una enorme evolución en los modelos de distribución y en la cantidad de contenidos de calidad disponibles.
Y aunque utilicemos las evaluaciones para diseñar itinerarios de aprendizaje de forma "personalizada", se sigue la premisa de llenar "gaps" en lugar de aprovechar las contribuciones y el potencial de las personas.
El autoconocimiento y la claridad de los retos, como variables del diseño de la formación:
La identificación de los puntos fuertes a través de una evaluación o de conversaciones y el mapeo de los intereses de los empleados es una forma de dar más claridad al potencial existente.
En cuanto a los retos, es importante que las personas sean libres de expresarse y alinear el potencial, los intereses, las motivaciones y los retos de la organización con las iniciativas de desarrollo.
Permitir este espacio de diálogo ayuda a que las opciones de aprendizaje sean más conscientes y coherentes.
Busque múltiples canales de aprendizaje:
Esta investigación llevada a cabo por Mckinsey indica que las empresas que crearon iniciativas de aprendizaje en más de un canal obtuvieron mejores resultados.-*
Una buena estrategia es combinar canales digitales, talleres, retos individuales y de equipo, mentoring o coaching con un experto en la materia, o con líderes, proyectos piloto, diagnósticos, etc.
Redesign:
Es natural que la evolución o complementariedad de un proceso de Reskilling o Upskilling tenga relación con el rediseño de los modelos de gestión, el rediseño del trabajo individual y en equipo (Job Crafting y Team Crafting) que puede llevar a un rediseño de la carrera.
Para establecer un proceso de rediseño saludable es importante encontrar un equilibrio entre el grado de autodeterminación de las personas y los equipos (autonomía, competencia y pertenencia) y el grado de cultura de la empresa más adaptable desde el punto de vista estructural. En resumen, cuanto más se animen las personas y los equipos a proponer cambios, más naturalmente se enfrentarán a los cambios organizativos que serán cada vez más frecuentes.
Lynda Gratton, en su libro Redesigning Work, sugiere cuatro pasos para el rediseño organizativo
1- Entender lo que realmente importa: qué habilidades, redes y actividades clave son cruciales para el negocio. ¿Cómo fluye el conocimiento en la organización?
2- Reimaginar el futuro: Con información clara sobre lo que importa, podemos diseñar modelos de trabajo que permitan la conversación, la cooperación y el bienestar.
3- Modelar y probar las ideas: Realizar proyectos piloto o equipos puede ayudar a entender si el modelo es eficaz, cómo escalamos, los riesgos que conlleva y el impacto de las nuevas tecnologías.
4- Actuar sobre el modelo actual y construir nuevas formas de trabajo: Recordar y concienciar a los líderes de su papel en el cambio y establecer un proceso de co-creación vivo y evolutivo.
Gary Hamel y Michelle Zanini, en su libro Humanocracy, también proponen estructuras más esbeltas y autónomas y eliminar aspectos de la burocracia siempre que sea posible.
El objetivo es construir organizaciones centradas en la contribución y el potencial de las personas.
He mencionado metodologías como Job Crafting y Team Crafting que pueden aplicarse tanto para apoyar el Reskilling como el Redesign.
El Job Crafting es un medio para promover el cambio en su trabajo con el fin de lograr mejores resultados, un mayor compromiso y el pleno uso de su potencial y sus talentos.
La gente se replantea su trabajo en 3 aspectos: - Alcance y tareas, Relaciones y finalmente resignificar su trabajo (Percepción y Cognición).
El Team Crafting no es más que la alineación y combinación de lo que cada empleado propone en su Job Crafting. Es un proceso a través del cual los líderes y sus equipos identifican las contribuciones estratégicas que cada individuo y el equipo hacen a la organización. Hay una alineación entre las aspiraciones de la empresa y las capacidades del equipo.
Y los retos y la carga de trabajo se distribuyen en función de las pasiones, las habilidades y las aspiraciones profesionales.
El impacto en las trayectorias de carreras:
Las trayectorias profesionales se construirán cada vez más colectivamente, buscando caminos que tengan sentido para las personas, que permitan la manifestación de su potencial y que al mismo tiempo respondan a los retos existentes en el mercado y en las empresas.
La percepción de una carrera de éxito es diferente para cada persona, el perfil, el estilo y el momento de la vida influyen en las decisiones. Tenemos que repensar las carreras profesionales de la misma manera que estamos repensando las prestaciones tradicionales para obtener prestaciones flexibles.
En nuestro artículo anterior comentábamos una realidad cada vez más común: las personas no quieren asumir funciones de liderazgo.
En otras palabras, la promoción no es necesariamente la única salida para el desarrollo de la carrera.
En su libro Promotions are so Yesterday – Julie Giulioni- Julie Giulioni cita 8 dimensiones de la carrera profesional a tener en cuenta
Contribución: marcar la diferencia y estar alineado con tu propósito
Competencia: creación de capacidades, habilidades y conocimientos críticos
Confianza: confía y aprecia tus talentos y habilidades
Conexión: cultivar las relaciones y profundizar en la red
Reto: ir más allá de lo conocido y cómodo
Bienestar: experimentar satisfacción, felicidad y alegría en su trabajo
Elección: aumentar el control y la autonomía que puede ejercer
Ascenso: avanzar mediante promoción o nuevos puestos
La reflexión sobre estos temas ayuda a diseñar una trayectoria profesional coherente con los valores, intereses y puntos fuertes de la persona.
Preguntas que puedes formular para trazar estas dimensiones: ¿Dónde quiero marcar la diferencia? ¿Qué habilidades necesito desarrollar? ¿Cuánto confío en mis talentos? ¿Con quién necesito profundizar las conexiones? ¿A qué retos quiero responder? ¿Qué me hace sentir bien en el trabajo? ¿Cuáles son mis alternativas? ¿Y cómo quiero crecer?
Conclusión:
Debemos trabajar las 4R (reclutar, retener, reskill, rediseñar) de una manera más integrada y sistémica. Los debates y la revisión de los procesos sobre las personas y la estrategia deben apoyarse cada vez más en modelos participativos y cooperativos, es una forma de aprovechar la sabiduría colectiva existente en una organización.
