No nos cabe duda de que el modelo híbrido ha llegado para quedarse. Una encuesta realizada por Robert Half entre 1161 profesionales y publicada en julio de este año indica que los empleados prefieren este modelo.
76% prefieren el modelo híbrido, 18% prefieren home office integral, y apenas 6% prefieren el presencial.
La preferencia de las empresas es también por este modelo, aunque la proporción sea diferente.
59% funcionan en el modelo híbrido, 33% exigen el presencial, y apenas 8% siguen apenas en home office.
Sigue existiendo la percepción de una cultura organizativa debilitada, un descenso de la productividad y dificultades en la gestión a distancia.
No es necesariamente una visión errónea. Basta echar un vistazo a este interesante gráfico de una investigación realizada en la que se cartografiaron las redes de colaboración antes y después de la pandemia.
En esta investigación se mapeó la energía relacional positiva entre colaboradores y 20 meses después de la pandemia la calidad de las conexiones disminuyó.
He aquí un interesante gráfico de una investigación realizada sobre las redes de colaboración antes y después de la pandemia.
Esta investigación mapeó la energía relacional positiva entre los empleados y 20 meses después de la pandemia la calidad de las conexiones disminuyó.
No es el primer estudio que se hace en este sentido; Microsoft hizo un estudio en 2020 que descubrió que las interacciones se reducían en los equipos de trabajo que estaban más cerca funcionalmente en modelos totalmente remotos. Esto acaba alimentando la creación de silos y reduce la productividad y la innovación.
En este artículo donde encontré el gráfico sobre energía relacional, el mismo estudio menciona que hay 3 dimensiones que se ven impactadas por el distanciamiento físico.
Cohesión, Descubierta y Energía de las Relaciones:
Cohesión:
Al mismo tiempo que lo digital acerca a las personas, la sobrecarga de trabajo y el estar "siempre conectado" resta energía a la cohesión del grupo de trabajo. Y cuanto más cohesionado está el grupo, mayor es la velocidad a la que se pueden iterar las ideas, más fácil es cuestionar el statu quo una vez que existe, mayor es la seguridad psicológica en los grupos cohesionados y, por último, más fácil es abordar problemas complejos.
Descubierta:
A medida que las relaciones se reducen a los aspectos más funcionales del trabajo diario, disminuyen las que conectan con otras áreas y unidades de negocio, e incluso con las redes de mercado. Estas relaciones puente han disminuido un 30% en los modelos totalmente remotos. Y en un estudio realizado en una gran empresa tecnológica, se observó una reducción del 24% en el número de horas invertidas en proponer nuevas ideas.
Energía de las Relaciones:
La energía de las relaciones en el trabajo amplifica el bienestar y los resultados es lo que revela estudios hechos por Kim Cameron en su libro Positive Energysing Leadership.
Esta energía positiva de las relaciones es fruto del estudio y el trabajo de dos académicos y consultores a los que merece la pena seguir de cerca: Kim Cameron, del Center for Positive Organisations de la Michigan Business School, y Rob Cross, referencia en el estudio de las redes organizativas y profesor del Babson College.
El hecho es que existe una correlación entre la energía relacional positiva y el rendimiento: las organizaciones que tienen al menos 3 veces más relaciones positivas que interacciones negativas obtienen mejores resultados.
Foco en el contenido y después en la forma:
En un reciente estudio realizado por McKinsey, "The State of Organisation 2023", una de las tendencias destacadas fue lo que denominaron "True Hybrid", es decir, la búsqueda de un nuevo equilibrio entre el trabajo presencial y el trabajo a distancia.
Este estudio indica que es más importante que la "forma" en la que vamos a trabajar, que profundicemos mucho más en el "contenido" del trabajo, manteniendo la mente abierta a un universo de opciones.
Por qué, cómo, cuándo y dónde pueden trabajar los empleados debe incluir un "reajuste" de las expectativas de rendimiento.
Cuando veo discusiones sobre modelos, son bastante superficiales: se habla de cuántos días en persona y cuántos en la oficina en casa, de si la semana será de cuatro días, de la estructura de apoyo a los empleados, del coworking cerca de casa o de los equipos que se pondrán a su disposición.
Pero se habla poco de lo que es esencial para nosotros, que es cómo replanteamos el trabajo para mantener presentes estas 3 dimensiones de cohesión, descubrimiento y energía relacional.
Si lo híbrido ha llegado para quedarse, como vimos al principio del artículo, ¿qué acciones puedo emprender para repensar el contenido de mi trabajo y cuidar aquellos aspectos que perdemos de forma natural con los modelos de aprendizaje a distancia?
Buscar formas de revisar el contenido del trabajo y, en consecuencia, proponer una nueva forma de hacerlo, nos permite revisar al mismo tiempo nuestras carreras.
Hemos visto que muchas personas no buscan necesariamente ascensos o nuevos puestos, sino que se replantean cómo seguir creciendo y desarrollándose, y esto significa también definir nuevas propuestas de valor.
En una reciente encuesta de Julie Winkle Giulione en la que se analizan las diferentes dimensiones de la carrera profesional, con una muestra mundial de 8.000 personas, el principal interés señalado por los empleados es revisar la forma en que contribuyen, marcar la diferencia, alinear su trabajo con su propósito.
En segundo lugar, están empatados el desarrollo de nuevas competencias y el cuidado del bienestar.
Aprovechar el deseo de "marcar la diferencia" ofrece enormes beneficios a la empresa, y cuando este tema se aborda con verdaderas intenciones, también puede ofrecer importantes oportunidades de crecimiento.
¿Cómo revisamos el contenido del trabajo?
Con vistas a aumentar la cohesión, el descubrimiento y la energía de las relaciones, vamos a comentar algunas acciones que pueden llevarse a cabo de forma práctica en la organización.
1- Medir cómo estamos colaborando: El ONA o análisis de redes organizativas es una metodología de People Analytics que nos permite conocer cómo estamos colaborando, quiénes son los líderes informales y quiénes contribuyen a mantener cohesionada la red. A gran escala, esto nos ayudará a saber quiénes son las personas que pueden ayudarnos en aspectos de cohesión, conexión entre áreas y quién mantiene la red comprometida a través de la energía relacional.
La medición nos ayuda a saber en qué aspecto de la colaboración trabajar, con qué grupo y con quién contar.
2- Job Crafting: o rediseño del trabajo, es una metodología basada en la psicología y el design thinking que ayuda a las personas a reformular su trabajo para encontrar más sentido y aprovechar mejor su potencial.
La invitación es a que la persona revise 3 aspectos de su trabajo:
- Ámbito y tareas (qué quieren hacer más, qué quieren hacer menos, qué actividades quieren incorporar).
- Relaciones (quiénes son las personas más relevantes para los cambios que propone en el trabajo y cómo quiero relacionarme a partir de ahora)
- Percepción del trabajo (Cognitiva) - (¿cuál es el impacto de mi trabajo? ¿dónde puedo generar más valor? ¿qué oportunidades tienen sentido para mí?)
3- Team Crafting: Es la consolidación de los rediseños del trabajo de un equipo funcional, donde se alinean las expectativas individuales y colectivas, entre el grupo y entre los líderes y los liderados.
En este punto, respondemos a preguntas que nos ayudan a cohesionarnos (¿Cómo nos complementamos? ¿Cómo podemos trabajar mejor?), preguntas que nos ayudan a descubrir (¿Qué puntos fuertes tienen mis colegas? ¿Cuáles son sus intereses? ¿Cuáles son sus propuestas de cambio?) y, por último, acuerdos que nos permiten aumentar la energía relacional (cómo vamos a trabajar juntos a partir de ahora y apoyarnos mutuamente, y en qué proyectos e iniciativas comunes debemos centrar la energía).
Conclusiones:
Profundizar en el contenido del trabajo implica revisar los propósitos, las oportunidades, las aportaciones y las posibilidades de construir juntos un presente-futuro en la empresa.
Y es a partir de esta discusión participativa que podemos revisar una forma que sea más efectiva para la organización y que al mismo tiempo tenga sentido para los empleados. Y como resultado, aspectos afectados por la distancia laboral como la cohesión, el descubrimiento y la energía de las relaciones pueden seguir presentes.
