En este artículo de la serie “El bienestar en el corazón de la estrategia” escrito en colaboración con Miguel Nisembaum, hablamos de que las promociones y posiciones de liderazgo no pueden ser las únicas formas de crecer y desarrollarse en una empresa.
La sucesión en las empresas es un desafío constante y, mismo con estructuras más horizontales y trabajo en redes, el enfoque principal en la mayoría de las organizaciones es crear un pipeline de liderazgo. ¿Cómo construir un pipeline de liderazgo cuando más del 71% de los potenciales candidatos no quieren ser promovidos en las circunstancias actuales de trabajo en las empresas?
Así lo revela el 2022 Everywhere Workplace Report elaborado por Ivanti en el que participaron 4510 trabajadores de 9 países (Estados Unidos, Reino Unido, Australia, Francia, España, Alemania, Países Bajos, Bélgica y Suecia).
Una de las razones que se puede atribuir es la preferencia por tener flexibilidad y poder trabajar desde cualquier lugar, buscando un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal.
Tanto es así que la encuesta Perspectivas sobre los Desafíos del Pipeline de Liderazgo, realizada en Brasil por Robert Half en sociedad con la universidad Insper junto a 587 participantes, revela que una de las principales preocupaciones sobre las promociones es precisamente el impacto en el equilibrio entre la vida laboral y personal.
Otra preocupación es la competencia intensificada que a menudo presupone buscar un papel de liderazgo, y muchos no están dispuestos a pagar ese precio. Pero si le preguntamos a la gente si quiere seguir creciendo y desarrollándose, es poco probable que escuchemos una respuesta negativa.
La responsabilidad de las empresas en este escenario
En gran medida, las empresas fueron las responsables de construir la percepción de que la única forma de crecer es asumir un rol de liderazgo, ascendiendo en la escala organizacional, que el crecimiento necesariamente tiene que ser vertical.
Y esta situación dificulta a que los líderes establezcan conversaciones abiertas y transparentes sobre desarrollo y crecimiento, ya que estos conceptos han sido muy asociados con la construcción de un pipeline de liderazgo y esto genera malestar.
Mensaje a los colaboradores: Piensa más en cómo la empresa genera oportunidades de crecimiento a que si tiene un plan estructurado de carrera.
De alguna manera nos acostumbramos a ver el desarrollo profesional exclusivamente de forma jerárquica. Por lo tanto, no es raro que los empleados pregunten sobre "planes de carrera".
El caso es que los “planes de carrera” tradicionales ya no tienen sentido en un mundo tan dinámico.
Debe quedar claro que el desarrollo y el crecimiento no equivalen necesariamente a la promoción.
Piensa más en las habilidades que tienes y las que quieres desarrollar, los desafíos que enfrenta el mercado y la empresa y en los que tiene sentido contribuir.
Las conversaciones significativas ayudan a crear caminos o rutas de desarrollo profesional:
En el corazón de una conversación de desarrollo eficaz está la capacidad de despertar en los empleados la energía y la sabiduría que existe dentro de ellos.
Y mostrar la posibilidad de un camino alternativo, en lugar de esperar a que las propuestas vengan de arriba hacia abajo, de afuera hacia adentro, para movilizar a las personas que quieren la oportunidad de conocerse mejor, para ver dónde quieren. poner en funcionamiento sus fortalezas e incluso identificar nuevas áreas de actuación.
Cuando se alienta a los empleados a desempeñar un papel activo y ofrecer su mejor pensamiento, se sienten más capaces, experimentan una mayor propiedad de su desarrollo y demuestran un mayor compromiso con la acción.
Cualquiera que se sienta valorado como ser humano y no solo como trabajador, respetado y honrado, tiene la confianza para aventurarse en algo nuevo, sabiendo que cuenta con los recursos internos y el apoyo externo para lograrlo.
En este momento, es importante que el líder tenga los medios disponibles para mantener una conversación que, además de ser abierta y de confianza, tenga una estructura donde se discutan temas como: cual la contribución el liderado quiere traer a la organización, que es más significativo para él en su trabajo actual y en posibilidades futuras, las habilidades que necesita incorporar para responder a nuevos retos, las motivaciones.
Todo esto acaba resumiéndose en cómo quiere trabajar de ahora en adelante.
Conversaciones significativas como las que proponemos no serán necesariamente una vacuna contra la gran resignación, el quiet quitting o la falta de compromiso, pero sí generarán la movilización de quienes realmente están interesados en encontrar caminos alternativos y seguir construyendo juntos. el futuro de sus comunidades, carreras y empresas.
