Autores - Miguel Nisembaum y Hugo Nisembaum
Más que hablar de tendencias, de lo que queremos traer en este artículo es de cómo estamos reproduciendo fundamentaciones en nuestros procesos de gestión del talento que ya no funcionan para los retos actuales.
La 1ª trampa - lo que entendemos por Talento:
La primera trampa de esta gestión reside en lo que entendemos por talento.
Heredamos el concepto de talento de las empresas de la era industrial, todavía en un contexto de trabajo vertical, exclusivamente competitivo y todavía basado en funciones y puestos.
Tal y como lo utilizamos hoy en día, acaba siendo más bien una etiqueta que ponemos a las personas que destacan o que tienen, en la percepción de algunos, potenciales o unos dones especiales.
Ser llamado "talento" o no acaba influyendo en toda la carrera de una persona, a lo largo de toda su trayectoria en la organización.
Los talentos para nosotros no son dones, son capacidades naturales que todos tenemos y que hay que identificar y desarrollar.
Y en este sentido, la definición de talentos basada en la psicología positiva nos parece la más democrática posible.
Capacidades naturales, sentimientos, pensamientos, comportamientos frecuentes que pueden aplicarse de forma productiva.
Son aspectos que todos tenemos e incorporamos a lo largo de nuestra vida. Esta infografía de nuestro libro "Los 5 elementos - Un camino hacia el éxito sostenible" refleja nuestra forma de entender el talento.
Las grandes preguntas que debemos hacernos sobre nuestros talentos:
¿Conocemos nuestros talentos?
¿Estamos incorporando las habilidades, los conocimientos y la experiencia que permiten que estos talentos se manifiesten?
¿Conozco los talentos de mi equipo y mis colegas? ¿Los complemento?
¿Conecto mis talentos con lo que es significativo en el trabajo?
¿Conecto mis talentos con los retos que existen en la organización y en el mercado?
2ª Trampa – Tratar los talentos como etiquetas.
Tratar los talentos como etiquetas no nos invita a hacernos estas preguntas y, en general, se produce un fenómeno debido al desconocimiento del potencial real que existe: subestimamos o sobrestimamos las capacidades de las personas.
Citando a Caroline Von der Mosel en su libro Untagged. "Las personas que en su día fueron clasificadas como "talento", es decir, que fueron colaboradores importantes que influyeron en el éxito de la empresa debido a sus habilidades o comportamientos deseados en su momento, puede que no conserven ese estatus de "talento" en el futuro."
Y aunque hoy en lugar de llamarlos "high potential" los llamamos "talentos", termina limitando las expectativas de continuar en la empresa de quienes no forman parte de este grupo.
Pandapé, HR Tech, acaba de realizar una encuesta que muestra que el 90% de las personas están dispuestas a cambiar de trabajo en este momento y la razón más citada (30,2%) para la insatisfacción fue la falta de oportunidades de crecimiento.
Lo que vemos es que los profesionales quieren seguir creciendo y desarrollándose, y este deseo no siempre está ligado a una posición de liderazgo o a un ascenso.
En resumen, considerar sólo a un grupo como talento significa que deje de desarrollar el enorme potencial humano que existe en el resto de la organización.
Y como cada vez trabajamos más en equipos horizontales o multidisciplinares, alimentar este deseo es fundamental para los procesos de Reskilling y Lifelong Learning, independientemente del puesto que se ocupe.
3ª Trampa – La búsqueda del talento superhéroe – Los procesos de Talent Acquisition
La idea de un perfil ideal o de encontrar un empleado ya hecho se aleja cada vez más de la realidad. Y con la velocidad de los cambios, la incertidumbre y la complejidad del mundo, no podemos caer en la ilusión de encontrar nuevas contrataciones perfectas.
Y luego hablamos de las plataformas de contratación de IA, que me parecen estupendas para establecer algunos filtros básicos y reducir la burocracia. Hay dos puntos que destacar sobre ellas:
- Como la base principal es predictiva (nos fijamos en retos pasados) construimos criterios que pueden no funcionar en un futuro próximo.
- Debemos tener cuidado de no replicar y amplificar sesgos cognitivos que acaben penalizando a personas que pueden aportar su potencial a la organización. Un ejemplo de esto es la contratación de mujeres desarrolladoras, donde la IA tuvo un problema con los datos y los criterios, clasificando a las candidatas por debajo de los candidatos.
Otro punto en la contratación es el Fit o ajuste Cultural:
Más que Cultural Fit, hay que buscar Culture Add (es decir, lo que esa persona que es diferente, y todos lo somos, puede aportar al desarrollo de nuestra cultura).
En lugar de buscar a alguien que encaje en tu cultura, es decir, una contratación potencialmente sesgada, busca a alguien que sea diferente y que, por tanto, aporte algo nuevo a tu cultura.
¿Dónde "pescamos" el talento?
La creación de un pool de talento acaba siendo limitada al centrarse en la escasez de potencial.
Hay un despilfarro de potencial humano en las organizaciones. Tenemos que cambiar la perspectiva de que el talento es escaso y empezar a entender que el talento está en todas partes. Tenemos que conectar el talento con lo que hace que el trabajo tenga sentido y con las oportunidades y la autonomía que necesita para desarrollarse.
Más que un “talent pool” tenemos que mirar a un “sea of talent”
4ª Trampa – Talent Development - Definir el desarrollo exclusivamente con procesos, de arriba abajo, top down.
Además de concentrar más energía de desarrollo en un solo grupo de personas, solemos establecer programas de formación top down y los principales errores en este sentido son:
Estandarizar la formación y las competencias - todo el mundo tiene que aprender lo mismo.
Definir los criterios de desarrollo únicamente en función de los puestos y las funciones: la única forma de crecer es verticalmente o en función de un puesto vacante.
Un cambio de enfoque centrado en la autonomía, el desarrollo y la pertenencia:
Cuando identificamos los talentos como parte de un proceso de desarrollo, se abren las siguientes preguntas:
- por parte del individuo: "cómo puedo contribuir con el conjunto de talentos que tengo"
- y por parte de la dirección y la empresa, "cómo puedo contribuir a que aproveche este potencial".
Predecir el rendimiento de alguien en un contexto imprevisto, especialmente en la era actual de cambios rápidos y celeridad, sigue siendo una tarea de enormes proporciones.
Aun así, ¡ya nos hemos encontrado con personas de Gestión Humana que nos han pedido que predijéramos el rendimiento futuro!
"¿Cómo será el rendimiento de esta persona en este aspecto dentro de dos años?".
Es una pregunta sin respuesta en un mundo que cambia tanto.
En un mundo que cambia constantemente, lo realmente fundamental son las distintas competencias de todos los implicados para mantener el éxito de la empresa a largo plazo.
Y la mayoría de los Programas de Desarrollo de Talentos carecen de transparencia a la hora de definir qué criterios y "talentos" elegimos y los atributos relacionados con ellos.
Está claro que los sesgos no están exentos en este proceso de selección.
Nuestra experiencia en la aplicación de Programas de Crecimiento y Desarrollo evita cualquier tipo de etiquetado y empieza por preparar a los líderes en sus funciones de apoyo al desarrollo de sus colaboradores.
Lo que hemos visto es que poner a las personas en el centro de su desarrollo ha tenido un enorme impacto en los resultados y, obviamente, en el compromiso.
Cuando planteo claramente los retos y pregunto cómo quiere contribuir la gente, hemos visto algunos datos muy interesantes:
- Personas que designan y preparan de forma natural a sus sucesores para asumir nuevos retos.
- Personas interesadas en contribuir a proyectos multidisciplinares y transversales.
- Aprendizaje autodirigido, las personas y los equipos definen qué conocimientos quieren incorporar en función de sus intereses y retos (el grado de
Situar a las personas en el centro de las decisiones sobre su desarrollo ha demostrado ser una estrategia ganadora.
Y este desarrollo comienza con la formulación de tres preguntas clave:
Por qué, cómo y qué.
Por qué me interesa profundizar en estas oportunidades y cómo colman mis aspiraciones.
Cómo puedo rediseñar mi trabajo e integrar acciones de desarrollo.
Qué voy a hacer para incorporar nuevos conocimientos, teniendo en cuenta mis necesidades personales y las de la empresa.
Y esto anima a todos los empleados que participan en el programa a empezar a preguntarse cómo pueden contribuir, buscando precisamente las respuestas a sus porqués.
Identificar las fortalezas, ver las oportunidades, definir las aspiraciones y los resultados que quieren alcanzar permite a los empleados encontrar fuentes de motivación intrínseca y son un motor de crecimiento.
Las empresas están perdiendo una oportunidad crucial para ser transparentes sobre lo que significa la excelencia. Al hacerlo, pueden moldear una cultura de alto rendimiento en la que todos entiendan las expectativas.
Recientemente hemos realizado una encuesta entre los participantes de los Programas de Crecimiento y Desarrollo con este enfoque más centrado en las personas e inclusivo y entre los principales impactos mencionamos los siguientes:
- Mejor definición de los objetivos profesionales.
- Conexión entre las habilidades y lo que se disfruta haciendo.
- Mayor relevancia del trabajo realizado.
- Sentimiento de motivación y gratitud.
- Mayor satisfacción, seguridad y reducción de la ansiedad.
Y para nosotros, la enorme satisfacción de contribuir a una acción que promueve la inclusión de los empleados y un mayor compromiso con los retos de la empresa.
