Strategic Workforce Planning, Upskilling/Reskilling e Career Crafting, porque estas iniciativas precisan caminar juntas.
Que vivimos en una era de desencuentro con las habilidades que necesitamos para afrontar los nuevos retos lo sabe cualquiera.
El 23 % de los empleos mundiales cambiarán en los próximos 5 años debido a la transformación empresarial, incluida la IA.
Strategic Workforce Planning: el nuevo foco de atención
Y el principal foco de atención se ha convertido en lo que conocemos como Planificación Estratégica del Flujo de Trabajo o Strategic Workforce Planning.
Según Gartner, estas son las etapas de un proceso de Strategic Workforce Planning:
1. Comprender la estrategia empresarial y definir los impulsores de valor y las habilidades necesarias.
2. Separar los roles/funciones por su capacidad de entrega.
3. Estudiar el entorno para identificar los factores clave que responderán a los escenarios futuros.
4. Construir escenarios futuros para la situación de la fuerza de trabajo.
5. Elaborar planes de acción para colmar las lagunas, supervisar los progresos y adaptarse a los cambios.
6. Evaluar el estado actual de la fuerza de trabajo; definir las carencias en relación con los estados futuros.
Todos estos pasos son innegablemente lógicos. Ahora bien, comprender el escenario actual de la fuerza de trabajo es fundamental para integrar acciones que permitan avanzar.
Y está claro que este proceso debe integrar acciones de upskilling y reskilling.
Integración esencial: Upkilling y Reskilling
En nuestro artículo Reskilling y Redesign - Desafíos para el área de Gestión Humana- Posicionando las personas en el centro de la estrategia de 2022 strategy, advertíamos que si queremos poner a las personas en el centro de la estrategia, necesitamos una actitud diferente por parte de la organización.
Y así lo confirma un reciente estudio realizado por el MIT de Brasil “Habilidades en el trabajo – el desafio y las oportunidades” , que recomiendo firmemente.
Estudio del MIT de Brasil: Desconexión y formación
El estudio traza las causas de la falta de compromiso de los empleados con respecto a la formación necesaria para seguir el ritmo de la competencia actual y apunta algunas nuevas vías.
La conclusión es que las empresas necesitan nuevas habilidades y programas de formación y desarrollo en dosis cada vez mayores, pero hoy en día no van acompañados del compromiso de los empleados.
Prosperidad bidireccional: la clave del compromiso
Y el estudio sugiere tratar este proceso -que es crucial para que funcione el Strategic Workforce Planning - invirtiendo en la prosperidad bidireccional, es decir, trabajando en las estrategias de crecimiento y desarrollo individual de los empleados y tendiendo un puente entre éstas y las necesidades estratégicas de la empresa.
En el mismo artículo nuestro que mencionábamos antes, afirmábamos que:
«En términos de retos, es importante que las personas tengan libertad para expresarse y alinear el potencial, los intereses, las motivaciones y los retos de la organización con las iniciativas de desarrollo».
Contratar para el potencial de futuro y la movilidad interna
Del "Talent Pool" al "Sea of Talent"
La falta de personal preparado es evidente, y podemos aliviar este problema de dos maneras:
Una, como bien sugiere Marcelo Nobrega en el estudio del MIT, es contratar por «potencial de futuro», y la otra es promover un proceso estructurado de movilidad interna, pasando del concepto de «talent pool», donde sólo tenemos unas pocas personas con alto potencial, al de «sea of talent», donde el talento está en toda la organización.
Y Luiz Valente, en el mismo estudio del MIT, confirma nuestro planteamiento.
Como dice el headhunter, «en lugar de gastar mucho tiempo, energía y recursos buscando “una aguja en un pajar” en un contexto de demasiada demanda y poca oferta, algunas empresas ya están empezando a contratar “en la base” y a prestar más atención a los mecanismos internos para desarrollar a estos profesionales».
En otras palabras, ¡¡¡tenemos un mar que explorar!!!
Pero sin trabajar en la prosperidad bidireccional, es imposible.
El estudio del MIT se basaba en la hipótesis de que cinco habilidades identificadas en la investigación de Martin Seligman y Gabriella Rosen Kellerman eran superpoderosas a nivel mundial.
Y hay una razón muy clara para ello: estas cinco habilidades son a la vez impulsoras de la prosperidad empresarial y de la prosperidad de las personas.
Estas cinco habilidades se conocen como PRISM.
P de prospección, R de resiliencia y agilidad cognitiva, I de innovación y creatividad, S de socialización, M de motivación y significado.
El PRISM
P de prospección. Las personas buscan aprender sobre conexión entre sostenibilidad y competición. En otras palabras, empresas y gerentes que priorizan las habilidades relacionadas a sostenibilidad son percibidos como consiguiendo alinear prácticas responsables con crecimiento económico futuro, demostrando que esos valores pueden coexistir.
R de resiliencia y agilidad cognitiva. Las personas quieren desarrollar resiliencia y adaptación al cambio. O sea, los profesionales están cada vez más focalizados en desarrollar habilidades que les ayuden a superar adversidades, administrar estrés y adaptarse rápidamente a transformaciones organizativas. Dominar tecnologías avanzadas como automatización, inteligencia artificial y big data y valorizar el aprendizaje continuo tiene que ver con eso.
I de innovación y creatividad. Integración de innovación y creatividad es uno de los puntos más importantes de las interacciones acompañadas. Significa que ejecutivos y líderes empresariales están invirtiendo en la construcción de culturas corporativas que promuevan la innovación e incentiven soluciones disruptivas para desafíos estratégicos.
S de socialización. La relevancia de las habilidades interpersonales es uno de los mayores destaques del relevamiento. Eso incluye comunicación eficaz, trabajo en equipo y resolución de conflictos, y son habilidades fundamentales que contribuyen para el éxito en ambientes corporativos e industriales.
M de motivación y significado. La sostenibilidad es una de las mayores creadoras de sentido y es vista en la prioridad dada a los cursos sobre eficiencia energética, practicas ecológicas y economía circular, etc. Y la evolución personal por medio del aprendizaje, del reconocimiento, certificaciones y de participación en redes profesionales, también contribuye con ese sentimiento.
fuente CNEX / SQREEM/ MIT SLOAN REVIEW
Y nosotros no podríamos estar más de acuerdo con ellos.
Job Crafting y Career Crafting: rediseñar el trabajo y la carrera profesional
El camino de desarrollo que hemos aplicado a más de 500 personas se basa en la Psicología Positiva, y Martin Seligman es considerado uno de sus fundadores.
Hemos trabajado con el Job Crafting o rediseño del trabajo, que aborda el rediseño de tareas/ámbitos, el rediseño de relaciones y el rediseño cognitivo, todo ello buscando aumentar el sentido y la motivación en el trabajo y, como consecuencia, la elección de nuevos retos y las habilidades necesarias para alcanzar los resultados esperados.
Todo ello se negocia con la dirección, salvando las distancias entre las estrategias individuales propuestas por los individuos y las estrategias de la empresa, mostrando un camino bidireccional hacia la prosperidad.
Para nosotros, la convergencia de nuestro enfoque con PRISM es evidente, y no podría ser de otro modo.
Y ante la creciente necesidad de desarrollar las carreras profesionales, hemos ampliado el enfoque de Job Crafting a Career Crafting, es decir, rediseñar las carreras profesionales, lo que implica necesariamente diseñar nuevas trayectorias y, en consecuencia, incorporar nuevas habilidades.
El Career Crafting es un proceso acumulativo que abarca toda la trayectoria profesional e implica la incorporación de nuevas habilidades en pos del crecimiento y el desarrollo, no sólo del empleo actual. Esto amplía la visión que tienen los empleados de la carrera profesional como un proceso de crecimiento exclusivamente vertical.
El rediseño de tareas/ámbitos se define como el grado en que los individuos desarrollan nuevas habilidades para lograr lo mejor de sí mismos de cara a los próximos retos; el rediseño de relaciones se define como la búsqueda activa por parte de los individuos de un grupo de personas con las que puedan compartir intereses y valores genuinos (esto incluye el liderazgo formal e informal, la tutoría y otros) y el rediseño cognitivo se define como el grado en que los individuos reflexionan activamente sobre el significado de sus carreras y las consideran una parte importante y significativa de sus vidas.
Como puede observarse, tanto en Job Crafting como en Career Crafting, las propuestas de Martin Seligman y Gabriella Rosen Kellerman acaban siendo asumidas.
Para nosotros, está claro que para que el Strategic Workforce Planning tenga éxito, integrar un proceso bidireccional que tenga en cuenta las necesidades del individuo y de la empresa promueve un entorno de compromiso, la incorporación de nuevas habilidades, la colaboración y un mayor significado en el trabajo.
Es una forma de afrontar los retos de la transformación, los que conocemos y los que ni siquiera podemos imaginar.
