En nuestras conversaciones con las empresas, surgen con frecuencia dos temas interconectados: las carreras profesionales y la movilidad interna.
La necesidad de cubrir nuevos puestos con nuevos retos, a la velocidad con que se presentan ambos, no encuentra respuestas en el mercado. No hay personas "hechas".
Encajar a las personas en puestos o funciones acaba siendo un factor limitante, y necesitamos pensar y actuar fuera de esas cajas.
Muchas empresas centran a veces sus programas de movilidad del talento en un grupo selecto, los "high potencials", y acaban dejando de lado un mar de potencial sin explotar en las personas y en la empresa.
Como confirman los estudios, a las personas de hoy en día no les preocupa tanto ascender o asumir funciones de liderazgo, sino que quieren seguir creciendo, desarrollándose y contribuyendo.
Eche un vistazo a este gráfico de una encuesta mundial realizada por Julie Winkle Giulioni entre más de 3.600 personas. La promoción ocupaba el último lugar de la lista, independientemente de la generación.
Hoy en día, la movilidad interna tiene mucho menos que ver con las "carreras tradicionales" y mucho más con "experiencias y habilidades" o "nuevas formas de contribuir y aprender". Los trabajadores de alto rendimiento quieren probar cosas nuevas, aprender habilidades adyacentes, tener la oportunidad de trabajar con líderes diferentes. Este tipo de escenarios de movilidad no pueden programarse en "planes de carrera". Ocurren en tiempo real.
Y el reto reside en cómo facilitar la movilidad del talento, teniendo en cuenta dónde quieren contribuir las personas y qué necesitan incorporar en términos de capacidades. Establecer un diálogo sobre las carreras profesionales, empezando por las personas, presentando las oportunidades que existen y construyendo un proceso de desarrollo dinámico es una forma probada de construir un proceso interno de movilidad del talento.
La idea es convertir esta movilidad facilitada en un marco en el que líderes y colaboradores puedan moverse entre alternativas para aprovechar nuevas formas de contribuir, aprovechando el potencial, el propósito y el significado del trabajo y las necesidades de la empresa.
En uno de los proyectos que llevamos a cabo utilizando el marco que creamos integrando los enfoques de la Psicología Positiva, la Indagación Apreciativa y el Design Thinking, conseguimos que los participantes rediseñaran su trabajo, construyeran su PDI de forma inteligente, basándose en los retos a los que se enfrentan, y que los líderes tomaran un papel activo en el desarrollo de su equipo.
Más que un proceso, un sistema o un mercado de oportunidades internas en la organización, lo que proponemos es que a través del marco se promueva un diálogo estructurado con conversaciones significativas sobre el trabajo y su evolución.
Y sabemos que el significado en el trabajo tiene un impacto en el compromiso, la verdad es que las personas que encuentran más significado en el trabajo son más felices, innovan más y producen más.
Encontrar sentido al trabajo implica
- Ser capaz de expresar quién soy de forma auténtica.
- Actividades y proyectos que se alineen con mis puntos fuertes y me permitan evolucionar.
- Relaciones sanas y de confianza.
Un marco para conversaciones significativas sobre la carrera profesional es importante para:
- Proporcionar claridad de dirección
- Promover la transparencia del escenario,
- Saber dónde quiere y puede contribuir la gente
- Alinear expectativas y oportunidades
- Construir futuros posibles.
Existe la idea errónea de que las conversaciones significativas tienen que ser largas y aburridas o estar desconectadas de la vida cotidiana; de hecho, el significado es algo que sucede en el movimiento y las relaciones cotidianas.
Un proceso de evaluación basado en las competencias puede llevar más tiempo y no influir en el compromiso de las personas.
Definir las competencias y sus cinco niveles de desempeño, evaluar las percepciones de los demás y calibrarlas, hablar con los líderes y los miembros del equipo (que la mayoría de las veces centran mucha energía en mirar por el retrovisor en lugar de planificar el futuro) lleva mucho tiempo, para finalmente clasificar a las personas en una caja o función.
Entre la definición, la calibración, la cumplimentación de formularios y la retroalimentación, tenemos unas buenas 30 horas, lo que la mayoría de las veces deja a todos los implicados con la energía a la altura del dedo gordo del pie.
No queremos saber si la persona tiene una puntuación en Comunicación de 3 o 5, queremos saber cómo puede generar valor con su potencial.
Fomentar la movilidad del talento interno requiere agilidad y conexión con las aportaciones de las personas y los retos empresariales.
Lo que queremos es alejarnos de la rigidez de un plan de carrera y de modelos que ya no responden a los intereses de las personas y a la velocidad del mercado.
Además, decir que las personas son las protagonistas de sus carreras y no darles las herramientas para desarrollarse nos parece un desperdicio de potencial.
Reducir el tiempo dedicado a las reuniones de carrera y aumentar la calidad de las reflexiones sobre la carrera:
Nuestra perspectiva es que es posible que en 9 horas o menos de participación en reuniones breves a lo largo de 60 días las personas ya tengan clara su contribución al siguiente ciclo de carrera.
Y lo mejor es establecer un modelo vivo que permita a la persona reflexionar en cada momento y desencadenar inmediatamente cambios que estén bajo su control y que le sirvan de brújula.
Más conciencia, mejores elecciones
Si somos más conscientes de nuestros puntos fuertes y de los retos de la organización, podemos definir mejor qué actividades, proyectos y relaciones pueden contribuir a nuestro crecimiento.
Las opciones de life long learning son también más asertivas: elegiré las experiencias y conocimientos que me permitan desarrollar mi potencial.
Para los líderes, mayor claridad en la composición de los equipos y la contribución de cada persona.
