por Hugo Nisembaum & Miguel Nisembaum
Recientemente, un artículo científico de la Universidad de Oxford cuestionaba la eficacia de los programas de bienestar en las organizaciones. Se puede encontrar un poco más de detalle en este artículo de Forbes.
Analizaron iniciativas que iban desde el bienestar físico, el bienestar financiero, las apps y la formación en salud mental, mindfulness, gestión del estrés o carga de trabajo. Y no hubo correlación con el bienestar a largo plazo de los empleados.
Aunque los temas separados tienen beneficios probados, el gran problema es que el tema del bienestar, que debería ser central en la estrategia de la organización, se sigue tratando como un tema satélite.
Si seguimos trabajando de la misma manera o cada vez con más presión, los programas de bienestar acaban por no abordar la raíz del problema y funcionan como un paliativo.
Nos adaptamos para bien o para mal.
La capacidad humana de adaptación es una fuerza poderosa en el lugar de trabajo, pero puede tener resultados tanto positivos como negativos. Aunque nos ayuda a hacer frente a nuevas tareas y responsabilidades, la adaptación también puede conducir a la "indefensión aprendida", un concepto desarrollado por Martin Seligman, según el cual, tras repetidas experiencias de falta de control sobre acontecimientos negativos en el trabajo, como constantes comentarios negativos o tareas imposibles, los empleados pueden volverse pasivos y abatidos.
Por otro lado, la "adaptación hedónica", concepto popularizado por Philip Brickman y Donald Campbell, describe la tendencia a volver a un nivel básico de felicidad, incluso después de logros y ascensos en el trabajo. Esta adaptación puede conducir a una búsqueda constante de nuevos retos y reconocimiento, lo que se traduce en una insatisfacción crónica y una carrera interminable por el éxito. Comprender cómo la adaptación puede trabajar tanto a nuestro favor como en nuestra contra en el trabajo es crucial para el bienestar y la productividad de los empleados.
Y entonces surge la pregunta: ¿cómo hacer que el bienestar de los empleados sea sostenible en el tiempo?
Teniendo esto en cuenta, los investigadores Adam Grant y Amy Wrzesniewski empezaron a preguntarse qué tipo de intervención tenía mayor efecto a lo largo del tiempo.
Se dieron cuenta de que las intervenciones de bienestar tenían dos dimensiones principales:
Conciencia: la posibilidad de ampliar la percepción de uno mismo y la capacidad de cambiar, evolucionar y crecer.
Circunstancia: la posibilidad de ampliar la percepción de lo que uno hace y de introducir cambios en su trabajo.
A continuación, propusieron un estudio de una gran empresa tecnológica (una de las grandes tecnológicas).
1º Grupo con foco en Growth Mindset. (Mentalidad de Crecimiento).
Un grupo de personas sólo participó en intervenciones centradas en la Mentalidad de Crecimiento. Personas que creían más en su potencial, en ampliar su autopercepción, su autoestima, es decir, ampliar su conciencia.
El impacto no fue duradero; el hecho de que las circunstancias laborales no cambiaran acabó arrastrando a las personas de vuelta a su modelo mental anterior.
2º Grupo con foco en Job Crafting
Se invitó a otro grupo a realizar un ejercicio de job crafting, en el que se revisó la visión limitada y fija de las descripciones de los puestos de trabajo, y que en realidad las actividades son cambiantes, lo que hace que su trabajo sea maleable.
El efecto del rediseño de tareas por sí solo tuvo un impacto de sólo 6 semanas, la gente se estaba adaptando a la nueva situación y el entusiasmo y el compromiso con el cambio estaban decayendo. No bastaba con cambiar las circunstancias.
3º Grupo centrado en combinar Growth Mindset y Job Crafting.
Cuando el cambio de conciencia se combinó con el cambio de circunstancias simultáneamente, el efecto sobre la felicidad de las personas en el trabajo duró más de seis meses.
Esto confirma un estudio basado en nuestro proceso de trabajo que combina intervenciones de autoconocimiento con Job Crafting. Entrevistamos a más de 70 personas y los efectos duraron entre 1 y 2 años. Este estudio se presentará en el Congreso Europeo sobre Bienestar en el Trabajo, que se celebrará en Granada (España) en junio.
Conclusión:
Cambiar uno mismo y cambiar el entorno son cosas que tienen que ocurrir simultáneamente y esto es lo que aporta resultados sostenibles en el bienestar de las personas en el trabajo.
Las acciones que sólo conciencian sobre el bienestar sin invitar a la acción para rediseñar la forma en que trabajamos a diario son como enseñar a nadar sin tirarse a la piscina.
Lo que estamos proponiendo es un movimiento simultáneo en el que se sensibilice y, al mismo tiempo, se introduzcan cambios en las tareas y las relaciones laborales.
Así que si estás pensando en diseñar un programa de bienestar, no trates las acciones de forma lineal, sino circular, combinando la concienciación y el autoconocimiento con un rediseño de las circunstancias.
El patrocinio y la participación activa de la dirección en el proceso es fundamental y nuestra recomendación es que conecten el programa con los retos estratégicos individuales y de la organización.
Bienestar y realización deben ir de la mano.
