Artículo colaborativo escrito por Hugo Nisembaum, Miguel Nisembaum e Carolin von der Mosel
A lo largo del año siempre se publican informes sobre las habilidades más necesarias para el futuro o para el próximo ciclo. Y la lista siempre crece, cambia y genera ansiedad sobre lo que necesitamos aprender y ser para seguir siendo relevantes.
Un reciente análisis de Linkedin señala que la habilidad "más candente" que hay que desarrollar y tener en estos momentos es la adaptabilidad, según Dan Brodnitz, responsable global de estrategia de contenidos de Linkedin Learning.
Especialmente en tiempos "inciertos". Y sabemos que es poco probable que el ritmo del cambio disminuya en los próximos años.
Por ello, se vuelven a recomendar una serie de habilidades, todas ellas muy valiosas, como la capacidad analítica, el liderazgo, la comunicación, etc.
La gran cuestión es tomar decisiones conscientes sobre el aprendizaje y la carrera que no te quiten autenticidad, generen etiquetas o desvíen la atención y energía de tus talentos o fortalezas.
En este punto, es fundamental conocer tu potencial y qué retos quieres y puedes afrontar, y sólo entonces definir qué recursos incorporar.
Si sólo tenemos en cuenta las condiciones externas, las "incertidumbres", la "IA", etc., estaremos apenas "reaccionando" a las situaciones del mercado, que necesariamente cambiarán.
Y si nuestra concentración de energías responde principalmente a "amenazas externas", estaremos promoviendo una mentalidad limitada.
Lo que hemos visto, comprobado y demostrado es que, ante la posibilidad de ampliar la autopercepción, de buscar nuevas oportunidades, lo que parecía "increíble" se convierte en "creíble". Y estas nuevas oportunidades pueden requerir nuevas habilidades.
Entendemos que hay que priorizar las preguntas.
Cómo puedo y quiero contribuir y, en consecuencia, en qué debo y quiero formarme.
En este orden, dejo de "reaccionar" a las circunstancias y adopto una postura "proactiva", dando así cabida a una mentalidad de crecimiento.
Reflexionar sobre cuál es mi papel y qué contribución quiero y necesito traer está en línea con un reciente estudio de Gartner. "Las 5 principales prioridades para los líderes de RRHH en 2024".
Veamos qué dice Gartner sobre el desarrollo del liderazgo.
Entre las primeras conclusiones:
- El 75% de los líderes de RRHH afirman que sus directivos se sienten abrumados por sus crecientes responsabilidades profesionales.
- El 73% de los líderes de RRHH confirma que los líderes y directivos de sus organizaciones no están preparados para liderar el cambio.
Y afirman categóricamente que
"Los líderes se están volviendo locos - y más formación no ayudará".
Por no hablar una vez más del agotamiento/burnout y el compromiso, cada uno de estos dos son temas para un artículo o una serie de artículos.
"La mayoría de las organizaciones intentan apoyar a los directivos ofreciéndoles mejores programas de desarrollo de competencias, nuevas herramientas y tecnologías para aumentar la productividad y programas de bienestar más sólidos.
A pesar de estas considerables inversiones, el 50% de los empleados no confía en la capacidad de su jefe para llevar a su equipo al éxito en los próximos dos años" Gartner 2024.
Y la conclusión es clara como el agua: mientras no cambiemos el contenido y la forma de trabajar, estaremos aportando elementos que, aunque relevantes, no atajarán la principal causa de fondo: ¡el propio trabajo!
Uno de los puntos principales de Gartner es "redefinir las expectativas sobre el papel del liderazgo".
Y la recomendación es que los líderes rediseñen sus actividades y aprovechen el hecho de que están "en una posición única para actuar", es decir, que utilicen su potencial allí donde puedan añadir valor y responder a lo que tiene sentido para ellos.
Y el impacto es mensurable.
"Los directivos tienen 1,4 veces más probabilidades de encontrar su trabajo manejable cuando sus organizaciones se centran en redefinir las expectativas de sus funciones". Gartner.
Pero
¿cómo podemos implicarnos en un proceso de redefinición de las expectativas de los roles sin caer en "modelos" y "recetas" conocidos?
¿Cómo podemos introducir una nueva mirada sin que la dictadura de los Job Designs o las descripciones de puestos influyan en nuestras reformulaciones?
¿Es posible promover la creación de nuevas formas de trabajar sin "moldes previamente establecidos"?
Y aquí puede entrar en juego el aspecto de la "artesanía" o de ser capaz de poner tu ADN en un objeto, en este caso tu trabajo.
Algunas advertencias:
- No podemos "crear", es decir, hacer algo nuevo, si sólo nos basamos en experiencias pasadas.
- No podemos "crear" algo nuevo si dejamos que otros determinen si estamos preparados o no.
- No podemos "crear" si queremos complacer a los demás, si nos sentimos observados.
- No podemos "crear" algo nuevo si no tenemos tiempo para disfrutar del camino.
- No podemos "crear" algo nuevo si nos centramos en nuestras debilidades.
Sólo a través de la creación hacemos que las cosas sean posibles, y la posibilidad no es más que la creación misma.
Un concepto que parece contrastar con el actual modelo de gestión de personas es el concepto de "arte", incluida la propia creación:
"La creación es el camino".
Cuando alguien se destaca en su arte o en lo que hace poniendo su sello único en su trabajo, existe una expresión en inglés que así lo expresa:
"To be a master of your Craft", o “Ser un maestro de tu Arte”.
Amy Wreznewski y Jane Dutton al proponer los rediseños de trabajo o Job Crafting, querían decir exactamente eso, poner el trabajo a favor de mis intereses, valores y puntos fuertes. En definitiva, ¡poner el trabajo al servicio de lo que tiene sentido!
La profesora de la Universidad de Yale Laurie Santos, estrella de la ciencia del bienestar (4 millones de personas han seguido su curso gratuito sobre "La ciencia del bienestar" en coursera), sostiene que cualquier empresa tiene una oportunidad real de maximizar la felicidad de sus empleados en el trabajo si se centra en las cosas adecuadas.
Una de esas cosas que menciona es el propio Job Crafting, un tema que trató en el último SXSW de Austin.
Por eso entendemos que el Job Crafting o rediseño del trabajo es una opción valiosa para remodelar los roles y establecer un puente entre las estrategias individuales y las de la organización. Nuestra experiencia en más de 435 realizaciones confirma que es posible.
Y para que esto sea posible, necesitamos incorporar pasos previos en el propio ejercicio de Job Crafting, para que no se convierta en un proceso de cambio que carezca de profundidad y trascendencia y pueda tener un impacto positivo y duradero tanto en el individuo como en el equipo y/u organización de la que forma parte.
Y el primer aspecto que consideramos relevante analizar es:
Cómo percibimos el trabajo.
Somos lo que vemos y creemos: diversos estudios demuestran que, si vemos nuestro trabajo como algo líquido, moldeable, actuamos con más fluidez, exploramos más e interactuamos con más departamentos.
Del mismo modo: si percibimos nuestro trabajo como algo "fijo", no moldeable, reaccionamos del mismo modo: lo vemos como algo sobre lo que no tenemos mucha influencia.
Lo mismo ocurre con nuestra fuerza de voluntad: si creemos que tenemos una fuerza limitada a lo largo del día que se agotará, así percibimos lo que hacemos, incluido el trabajo. Si creemos que tenemos la fuerza para crear ilimitadamente, así es como actuamos.
Es muy interesante observar que, ante la posibilidad de cambiar y buscar nuevas oportunidades, incluso dentro del mismo puesto, el número de personas que dicen querer seguir haciendo "más de lo mismo" es insignificante.
Esta observación nos invita a revisar nuestros sistemas de trabajo.
La descripción del puesto no describe lo que la persona hace actualmente ni cómo puede y quiere contribuir.
Cómo asignamos tiempo, energía y atención a las tareas y su alcance.
Cuando pedimos a las personas que describan cómo están organizadas sus actividades en la actualidad, a simple vista se observa que pueden reformular y proponer un orden que responda mejor a las oportunidades y les permita añadir más valor.
Es interesante observar que la mayoría de los rediseños propuestos por las personas aprovechan mejor sus puntos fuertes y son capaces de ver posibilidades de minimizar o eliminar actividades que no aportan mucho valor.
Todo ello se traduce en una mejora significativa de la productividad, un uso inteligente de sus energías y la constatación de que, incluso sin cambiar de puesto, es posible revisar su papel y aumentar la eficacia.
Revisar nuestras relaciones en el trabajo
Previamente hemos definido qué oportunidades nos interesa desarrollar, qué resultados queremos conseguir, cómo queremos reasignar nuestras energías en las distintas actividades y qué habilidades necesitamos incorporar.
Ahora la pregunta que tenemos que hacernos es quién me acompaña o quién me ayuda o apoya, la perspectiva de las relaciones en el trabajo cambia. Empezamos a mirar a nuestros colegas y al liderazgo con una perspectiva de complementariedad y cooperación.
El análisis de qué personas son las más relevantes para mi desarrollo, el impacto que cada una tiene en la estrategia que he trazado, el apoyo que tengo hoy y necesitaré en el futuro, la calidad y profundidad de las relaciones, se promueve de una forma más objetiva.
Hemos visto cómo posibles personas y ámbitos en conflicto han podido establecer una comunicación mucho más asertiva, dada la preparación previa y la claridad sobre lo que se quiere.
En diversas situaciones en las que se propone la negociación entre líderes y liderados sobre las propuestas de estos últimos, hemos visto cómo se establece de forma natural un circuito virtuoso de colaboración, buscando soluciones, proponiendo nuevas formas de trabajar y, sobre todo, trabajando presente-futuro, es decir, ¡¡¡accionando!!!
Cuando un rediseño se hace colectivamente, es bastante común que los colegas y líderes adopten la actitud no sólo de iniciar sus propios cambios, sino también de apoyar a los demás en sus rediseños.
El impacto en el significado, el bienestar y los resultados.
Ampliar el significado en el trabajo es quizá el beneficio más duradero e impactante de las preguntas planteadas en un rediseño del trabajo.
Y el significado se encuentra en la oportunidad de expresar mi identidad en lo que hago y establecer conexiones genuinas y positivas con las personas con las que trabajo.
Realizamos una encuesta entre personas que habían hecho Job Crafting y el 76,5% de los participantes coincidieron en que habían ampliado el significado y la finalidad de su trabajo y el 79,4% relacionaron el significado de su trabajo con el éxito de la empresa.
En términos de bienestar, existe un factor de compromiso cuando conectamos lo que nos aporta significado con el trabajo, y la revisión de tareas ayuda a distribuir mejor la carga de trabajo, repensar nuestras relaciones, cómo colaboramos y mejorar el entorno de trabajo.
Toda la reflexión y el diálogo que se generan a lo largo de la jornada de Job Crafting nos ayudan, individualmente o en equipo, a alinear mejor la contribución de cada persona para afrontar los retos y a tener más claras las prioridades.
La claridad, la concentración y el compromiso contribuyen a mejorar el rendimiento, y tener la alegría de confirmar que estamos ejercitando “el arte de lo posible”.
