Me he planteado un gran reto al escribir este artículo, ya que he intentado sintetizar de forma práctica la necesidad de conectar mundos que normalmente no se comunican entre sí o en los que existen barreras de comunicación: los números, la estructura y el potencial humano.
Para ello, he invitado a Lucas Dian, especialista en diseño organizacional y ejecutivo de Comp —una empresa dedicada al diseño organizacional con el apoyo de la IA—, a que me ayude en esta reflexión.
Por mi parte, mi formación se centra en la psicología positiva organizacional y he trabajado en temas como el talento y el potencial, la complementariedad y la colaboración, y el sentido del trabajo.
Siempre he tenido el interés de tender un puente entre la estrategia de la organización, el potencial, los intereses y los valores de los equipos, y una estructura o entorno que permita esa alineación.
En las conversaciones con Lucas también percibí el interés por una visión sistémica; al fin y al cabo, el mejor diseño de estructura no funciona si el potencial de las personas no se aprovecha bien o si hay cuestiones de comportamiento o culturales que resolver. Esto afecta al éxito de la organización y al bienestar de las personas.
Del mismo modo, los comportamientos, el potencial y los valores alineados con la estrategia, pero enmarcados en una estructura deficiente, también afectan al éxito de la organización y a nuestro bienestar.
El área de recursos humanos sigue considerando sus disciplinas y proyectos como silos (DHO, Adquisición de Talento, Retribuciones) y, de alguna manera, los proveedores también los ven de forma aislada. Dado el nivel de complejidad y dinamismo que estamos viviendo, aunque cada uno sea especialista en un subsistema, la visión sistémica es un tema que debe ejercitarse colectivamente en todos los niveles del equipo y me atrevo a decir que también entre quienes proporcionan soluciones para RR. HH.
Y ahora que contamos con datos e inteligencia artificial para respaldar nuestro análisis, podemos correlacionar e identificar con mayor rapidez si los problemas de productividad y resultados se deben a aspectos conductuales (capital humano y capital social), a los procesos o a cuestiones estructurales, lo que supone una mayor agilidad para el departamento de RR. HH.
La evolución del diseño organizativo
La conversación con Lucas fue muy interesante, ya que en mi mente coexistían dos enfoques: uno heredado de la era industrial, en la que las personas eran engranajes de una estructura relativamente predecible, estable y vertical, por lo que el objetivo era la reducción de costes y la eficiencia; y el segundo enfoque, que se sitúa en el extremo opuesto y se centra en la autogestión, el trabajo en red, la descentralización y las personas.
Mientras que el primer modelo ya no responde al nivel de complejidad y dinamismo en el que vivimos, el segundo exige un grado de madurez de la organización y de las personas que la integran para poder adoptarse. (Y quiero decir que soy partidario de la autogestión y de los modelos más descentralizados, cuando se implementan correctamente).
Es necesario que exista un término medio y eso es precisamente lo que comenta Lucas en su definición de Design ORG: «Es el arreglo estructurado para aportar valor al cliente final a través de las personas».
Dentro de este marco también se incluye la planificación de la plantilla (Workforce Planning), que, más allá del número de empleados, debe tener en cuenta la capacidad actual y futura de la organización.
Existe una conexión fundamental con indicadores financieros como el EBITDA (beneficios antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización), la cuenta de resultados (ganancias y pérdidas), la estrategia de la organización y la evolución del mercado.
Algunas cuestiones que debemos aclarar sobre el diseño organizativo:
· Garantiza el buen funcionamiento de las operaciones actuales,
· Se ajusta a nuestro modelo de negócio,
· Contribuye a fomentar la ambidexteridad (innovación frente a operaciones actuales) y
· Nos proporciona la agilidad necesaria para responder a los cambios internos (estrategia) y externos (mercado).
Un pilar importante en este proceso es el «Span of control», que, en términos sencillos, se refiere al tamaño ideal de un equipo teniendo en cuenta la proporción entre líderes y subordinados. Lejos de ser una cifra fija, según Lucas hay algunas variables que hay que tener en cuenta.
1. Complejidad: la naturaleza de las actividades.
2. Similitud: el grado de similitud entre las funciones dentro de un equipo.
3. Dispersión geográfica: equipo presencial, híbrido, trabajando en un proyecto o en otra región.
4. Planificación: cuánta energía debemos dedicar a la organización de las actividades.
5. Coordinación: nivel adecuado de interacción entre los miembros del equipo.
6. Supervisión: la frecuencia de seguimiento necesaria
Estoy de acuerdo con la afirmación de Lucas de que, para tener credibilidad estratégica, el departamento de recursos humanos debe «hablar el lenguaje de los negocios y entender de finanzas, porque, al fin y al cabo, el diseño tiene un impacto en ese ámbito».
Si la estructura es el «hardware», las personas son el «software» que permite que la estructura funcione.
He encontrado puntos en común en los que los datos y los aspectos relacionados con el potencial humano deben ir de la mano, como la definición clara de funciones, la adaptación a la innovación, el reciclaje profesional, el diseño de nuevos modelos de gestión y la expansión.
Job Crafting: rediseñar el trabajo con sentido.
Y ahí es donde entran en juego metodologías como el Job Crafting, que permite a las personas definir de forma estructurada sus contribuciones, alineando su potencial, sus intereses y sus valores con los retos estratégicos de la organización y los equipos.
La metodología surgió tras una investigación realizada por Amy Wreniewski (Yale) y Jane Duton (Michigan Business School) sobre el sentido del trabajo y su impacto positivo en el compromiso, la productividad y el bienestar.
Lo que descubrieron las investigaciones es que las personas encontraban sentido ampliando la percepción del propósito y el impacto del trabajo, rediseñando sus actividades y rediseñando sus relaciones.
A partir de la observación de estos comportamientos, se creó un método para promover este rediseño de forma consciente.
El método combina la «psicología positiva» con el «design thinking», dejando un registro visual/digital de los cambios propuestos por los colaboradores.
Rediseño de tareas: revisar en qué dedicamos nuestro tiempo, energía y atención. Revisar el alcance de las actividades, modificando la intensidad, la forma de llevarlas a cabo e incluso valorando si podemos delegarlas o automatizarlas.
Rediseño de las relaciones: cambiar con quién y cómo nos relacionamos. Teniendo en cuenta la red de apoyo, los mentores y el equipo.
Rediseño cognitivo: ampliar la percepción sobre el propósito y el impacto que queremos generar en el trabajo.
La investigación realizada por los autores Adam Grant y Amy Wreniewski reveló que, cuando una persona cree que tanto ella misma como sus circunstancias pueden cambiar, se produce un efecto duradero de hasta seis meses en los índices de felicidad en el trabajo.
En resumen, esta percepción de que puedo influir en mi propia evolución y en la de mi trabajo es lo que ayuda a generar sentido y contribuye a aumentar el compromiso.
Cómo se aplica en la práctica
En un contexto organizativo, este cambio se negocia de manera que exista una armonización entre las posibilidades que ofrece la estructura y los retos estratégicos de la empresa, por un lado, y el potencial y los intereses de las personas, por otro.
Lo que he observado en más de 600 casos de «job crafting» han sido propuestas para generar valor, revisar las funciones y la contribución dentro del propio puesto, o bien empleados que se preparan para realizar transiciones horizontales.
Un ejemplo de puente entre el diseño organizativo y el job crafting
He vivido un caso en Atlas Contabilidad, donde se produjo una combinación acertada entre el rediseño de la estructura de equipos para convertirlos en escuadrones y el job crafting, en el que los empleados fueron agentes activos del cambio, revisando sus funciones en la nueva estructura e incluso adquiriendo las nuevas competencias necesarias. Como resultado, las tensiones emocionales naturales de un cambio se transformaron en tensiones creativas, lo que redujo el roce con la nueva estructura.
Conclusión
Una visión integrada entre los resultados empresariales y el potencial de las personas convierte a la organización en una arquitectura viva. Este equilibrio es fundamental para la sostenibilidad y la prosperidad de las organizaciones y de las personas que forman parte de ellas.
Reitero esta invitación a adoptar una perspectiva sistémica, en la que un buen diseño organizativo permita construir la estructura adecuada que genere valor para la empresa, para los clientes y para las personas. Metodologías como el «job crafting» permiten dar voz a los empleados y les ayudan a encontrar sentido en el entorno, en las relaciones y en las actividades que realizan.
Los datos procedentes tanto de los indicadores de negocio como de las aportaciones de las personas hacen que surjan nuevas estructuras, procesos y modelos de gestión con una conexión consciente entre el potencial individual, la contribución real y el éxito organizativo.
Quiero agradecer una vez más a Lucas Dian su contribución, no solo con la entrevista, sino también por compartir contenido relevante sobre Diseño Organizacional.
Creo que esa «incomodidad» de buscar sinergias y complementariedad entre diferentes áreas de conocimiento es fundamental para el éxito sostenible de las personas y las organizaciones.
