Artículo traducido del original de Miguel Nisembaum
No es ninguna novedad que las estructuras rígidas y jerárquicas basadas en cargos y funciones ya no pueden responder al mundo complejo y acelerado en el que vivimos.
Probablemente no sea la primera vez que escribo un artículo similar al anterior.
La diferencia es que hoy estamos en plena revolución de la IA y la promesa de una mayor productividad. Digo promesa porque al mismo tiempo que vemos avances impresionantes en modelos y aplicaciones vemos un enorme volumen de ruido digital generado y un uso poco profundo de la IA, los estudios mencionan que para 2026, el 90% del contenido de internet será generado sintéticamente.
La retroalimentación de datos, la homogeneización, la irrelevancia, la inexactitud, las alucinaciones y las falsificaciones son fenómenos que ya se producen con demasiada frecuencia.
Sin supervisión, pensamiento crítico, repertorio y curiosidad, el uso de la IA no representa necesariamente una ventaja competitiva, asertividad o una respuesta precisa a un dolor real.
Rediseñar el trabajo es algo que ocurre con la IA, no para la IA.
Hasta que no nos replanteemos nuestra forma de trabajar, seguiremos automatizando procesos y prácticas obsoletos.
Recuerdo una vez en un taller, uno de los retos mencionados era la movilidad interna del talento, y según la consulta del equipo con una IA, el proceso ya era perfecto y no necesitaba ninguna mejora.
Comenzamos a citar autores y cases reales de referencias de innovación en movilidad interna, el resultado fue completamente otro, surgieron temas como Skill Based Organizations, Talent Marketplace, fuerzas tareas multidisciplinares para resolver o acelerar desafíos del negocio etc.
El problema no es necesariamente el acceso a la tecnología, estamos fallando a la hora de repensar, rediseñar las estructuras del propio trabajo.
Rediseñar el trabajo es generar valor:
Generar valor es un proceso circular que se retroalimenta, que pasa por algunos puntos.
-Exponer de forma transparente la estrategia y la situación, aportando claridad a los retos y oportunidades existentes.
- Conocer el potencial de las personas, darles voz y saber cómo quieren contribuir.
- Facilitar estructuras de trabajo más fluidas y ágiles, fomentando aspectos de movilidad interna y colaboración descentralizada.
- Y, por supuesto, utilizar la tecnología para amplificar el potencial de las personas y el valor generado.
¿Y qué cambia en nuestra forma de trabajar?
1. Centrarse en el desarrollo del liderazgo
- El 70 % de los profesionales de L+D afirman que los líderes necesitan dominar comportamientos más diversos para impulsar la transformación, incluida la adaptación a la automatización (50 % de los programas) y la integración de la IA generativa (43 %). (Harvard Business Review Global Leadership Development Study 2024).
2. Modelos de Cambio Colaborativos
- Las estrategias de cambio de código abierto (con co-creación de los empleados) aumentan el éxito en un 24% y el compromiso en un 38%, según las previsiones para 2025 (Gartner's Changing Change Management).
3. Eficiencia a través de los equipos
- Las transformaciones centradas en equipos interfuncionales generan aumentos de eficiencia del 30%, con un impacto sostenible en los procesos críticos (artículo de Mckinsey - All about teams - A new approach to organisation transformation).
Lo que hemos hecho aquí para rediseñar el trabajo:
A nivel individual y en pequeños equipos - Job Crafting y Team Crafting
Job Crafting es una metodología que trata de conectar y alinear los valores, el potencial y los intereses de las personas con los retos y las oportunidades que existen en la organización.
El modelo que hemos creado se basa en investigaciones de la Michigan Business School y Yale. Las personas empiezan por mirar hacia dentro, reforzando sus aspiraciones y puntos fuertes, y luego miran hacia fuera, rediseñando sus tareas (dónde dedicarán su tiempo, energía y atención) y trazando relaciones de apoyo y complementariedad.
El Team Crafting es la composición de los rediseños del trabajo individual buscando la sinergia, una mejor distribución de la carga de trabajo y la complementariedad.
Lo que empezó como grandes hojas A3 y post-its es ahora completamente digital, lo que nos permite consolidar estos datos para comprender los puntos fuertes de los equipos, los intereses comunes, los procesos a revisar, la reasignación de funciones e incluso la definición de IDP y estrategias de adquisición de competencias.
En un proyecto reciente, pudimos establecer una comparación de cuánto invertía la dirección en actividades operativas y cómo su propuesta de rediseño se orientaba hacia iniciativas más estratégicas.
Y la IA nos ayuda no sólo a consolidar los datos, sino también a respaldar la aplicación de cambios individuales y colectivos.
Para grupos más grandes, unidades de negocio y organizaciones - (ONA) Organisational network analysis - mapeo de las redes y dinámicas de colaboración:
Medir el capital social, es decir, cómo colaboran las personas, cómo fluye la información y las decisiones en la organización, es algo que todavía se hace tímidamente en las organizaciones.
Y esto cambia el juego cuando se trata de romper silos en la organización, identificar líderes informales, talentos ocultos, embajadores de la cultura, acelerar la incorporación e incluso estructurar equipos multidisciplinares.
Hay dos formas de medirlo: el ONA activo, que consiste en mapear las interacciones informales (cómo percibo la colaboración con mis compañeros, proveedores e incluso clientes) y el ONA pasivo, que consiste en mapear las interacciones reales que tienen lugar en plataformas de colaboración como Outlook, Slack, Teams o el espacio de trabajo de Google.
¿Cómo amplifica la IA el potencial de los mapas de red? Democratizando su uso, ayudando no sólo al personal de People Analytics, sino también a los responsables de RR.HH. y a los directivos a navegar por el volumen de datos generados con ideas y recomendaciones prácticas, y hoy yendo más allá con agentes de IA que ayudan a desbloquear la colaboración dentro de la organización.
Cognitive Talent Solutions lanzan 8 agentes de IA integrados en mapas de red.
Human First y Network First modelos de organizaciones descentralizadas:
Nuestra creencia, tesis, hipótesis sobre el rediseño organizativo es apostar por modelos organizativos más centrados en las personas y colaborativos.
El libro Humanocracy de Gary Hamel y Michele Zanini muestra cómo muchos frentes de investigación y práctica apuntan a una visión convergente de que necesitamos cambiar la forma en que se estructuran las organizaciones y sus modelos de gestión y poner a las personas en el centro.
Y en el concepto de organizaciones en red, las estructuras de trabajo jerárquicas tradicionales están dando paso a un modelo más flexible y dinámico: el modelo de red prioriza la libertad de colaboración, la descentralización y la fuerza de las relaciones informales.
Conclusión
Rediseñar el trabajo y las organizaciones para responder a la complejidad y velocidad del mundo implica descentralizar la generación de valor y la manifestación del potencial humano, que puede ser amplificado por la tecnología.
