El puesto ocupado y la retribución asociada fueron y en algunos casos aún son los principales criterios de éxito. Esas dos dimensiones hacían mucho más sentido en la era industrial, donde podíamos definir con más precisión los puestos de trabajo.
Hoy, basta preguntar a cualquier persona, independiente de su posición, y vemos que la descripción del puesto raramente es un fiel espejo de lo que realmente realiza.
Y como los desafíos cambian con cada vez más velocidad, precisan ajustar sus respuestas a los nuevos retos.
Las necesidades han cambiado y dependiendo de las diferentes generaciones que tenemos en la organización, cada una utiliza criterios y pesos diferentes para lo que entienden por éxito.
Cada uno de nosotros descompone el éxito en multitud de factores: relaciones personales y profesionales saludables, aprendizajes, salud financiera, el vínculo con nuestro propósito, el tiempo libre, bienestar, la salud física y emocional, crear impacto, trascender, experimentar flexibilidad y libertad, obtener reconocimiento y muchos más. Y, por supuesto, también retribución y estatus.
No es de extrañar que el nivel de engagement no haya aumentado significativamente en estos últimos 20 años. Si seguimos tratando a las personas dentro de las 2 variables del primer gráfico, no podremos esperar resultados diferentes.
En vez de "encajar a las personas en las funciones", que tal permitirles que construyan sus trabajos llevando en consideración las 8 variables que Daniel Pink muy bien sugiere. La sorpresa es que, dada la oportunidad de rediseñar sus trabajos, el 99% de las personas consiguen traer propuestas de "agregación de valor" llevando en consideración "quienes son"!!!
Daniel Pink define claramente tres elementos que promueven motivación intrínseca, y que están directamente relacionados a las variables apuntadas en el segundo gráfico.
1. Autonomía: El deseo de dirigir nuestras propias vidas y nuestro trabajo.
2. Maestría: El impulso de mejorar en algo que nos importa.
3. Propósito: El anhelo de hacer lo que hacemos al servicio de algo más grande que nosotros mismos.
Nuestro abordaje de Job Crafting se alinea estrechamente con la Motivación 3.0 de Daniel Pink, ya que ambos promueven la motivación intrínseca. Esta conexión fortalece el engagement al permitir que los empleados rediseñen su trabajo de forma proactiva.
Abordaje de Mapa de Talentos
Mapa de Talentos integra Job Crafting con psicología positiva y design thinking, donde los participantes identifican fortalezas, motivaciones y aspiraciones para rediseñar tareas, relaciones y percepciones laborales. Esto genera alineación entre el potencial individual y los objetivos organizacionales.
Elementos de Motivación 3.0
Daniel Pink describe la Motivación 3.0 como impulsada por autonomía (control sobre el trabajo), mastery (mejora continua en habilidades) y purpose (contribuir a algo mayor). Estos elementos superan motivadores extrínsecos como recompensas, fomentando alto rendimiento cuando las personas moldean su rol.
Como relacionamos nuestro abordaje de Job Crafting a la Motivación 3.0 de Daniel Pink.
Autonomía: Job Crafting permite modificar límites de tareas y relaciones, dando libertad para adaptar el trabajo a preferencias personales, principalmente proponiendo nuevas maneras de contribuir aprovechando potencial y respondiendo a desafíos del ambiente/equipo/empresa.
Mastery: Identificar talentos y enfocar energía en fortalezas promueve desarrollo y excelencia continua.
Propósito: Rediseñar el trabajo aumenta el significado y alineación con metas organizacionales, conectando contribuciones individuales a impactos mayores.
Hoy día, implementar rediseños de trabajo que promuevan motivación intrínseca, nuevas perspectivas de carrera y movilidad interna son más que necesarios.
Las empresas buscan engagement, retención y productividad.
Las nuevas generaciones están buscando algo mucho más profundo: sentido, serenidad y verdad.
El informe de Deloitte "2025 Gen Z & Millennial Survey" muestra que:
🟣 El 74% de la fuerza laboral global en 2030 estará compuesta por Gen Z y Millennials.
🟣 Solo el 6% de la Gen Z quiere llegar a posiciones de liderazgo.
🟣 El 40% de la Gen Z y el 34% de los Millennials dicen sentirse estresados o ansiosos la mayor parte del tiempo.
🟣 El 89 % de la Generación Z y el 92 % de los Millennials consideran que el propósito es clave para su satisfacción laboral y bienestar.
En nuestros contactos con clientes y prospects, nos preguntan cómo responde la generación Z a una propuesta de Job Crafting, y felizmente, nuestra respuesta es vigorosamente afirmativa.
Darles la oportunidad a que definan como quieren contribuir ha tenido una excelente receptividad. Y trajeron aportes significativos a los retos de la empresa.
En los más de 560 Job Craftings que hemos realizado con personas de 22 a 60 años no encontramos diferencias en sus propuestas de rediseñar el trabajo. La gran mayoría trajo propuestas de agregación de valor, que no implicaba menos esfuerzo y si otro tipo de contribución. Y aquí me permito citar una frase de Andrés Ortega que me parece que resume muy bien todo lo que buscamos:
“Que el trabajo sea un medio de evolución y no de agotamiento y el intercambio no sea solo “tiempo por dinero” sino “energía por propósito”.
