Toda organización quiere un equipo comprometido. Y, cada vez más, quiere un equipo ágil: que tome decisiones sin titubeos, que actúe sin esperar permiso.
El compromiso y la agilidad se han convertido en los indicadores clave de rendimiento (KPI) favoritos de cualquier diagnóstico de cultura. El problema es que ambos responden a una pregunta incompleta: indican si las personas quieren actuar y si son capaces de hacerlo con rapidez. No indican hacia dónde, ni cuánta energía se desperdicia en el proceso.
Hemos analizado los datos agregados de 8.030 «Mapas de Talento» realizados —una amplia y diversa muestra con empleados de distintos niveles, sectores y edades—. El panorama que se desprende es claro, aunque un poco incómodo: ¿estamos midiendo lo que hay que medir y teniendo en cuenta otras variables?
Antes de pasar a las cifras, hay que aclarar un concepto. ¿Qué entendemos por talento? Para empezar, cabe señalar que no se trata de dones especiales. Siguiendo la línea de la psicología positiva, consideramos talentos:
sentimientos, pensamientos y comportamientos frecuentes que la persona puede aplicar de forma productiva: una capacidad natural que puede incorporarse, desarrollarse y evolucionar.
Una fortaleza, por su parte, solo se forma cuando ese talento se une al conocimiento, la habilidad y la experiencia. El talento por sí solo aporta energía y parte de los recursos disponibles.
Es precisamente esta distinción la que sustenta este artículo: un equipo puede estar comprometido, disponer de los recursos necesarios y actuar con rapidez y, aun así, no tener claro hacia dónde canalizar esa energía.
Lo que muestran las cifras
Hemos agrupado los talentos en 12 ejes de negocio, y estos dos destacan por encima del resto:
Compromiso: presente en el 84,8 % de la base. Es, con diferencia, el eje más presente, con casi 15 puntos de ventaja sobre el segundo clasificado.
Rapidez en la toma de decisiones: frecuente en el 70,1 %. La mayoría decide rápido, sin quedarse atascada en un exceso de análisis.
En la parte inferior de la tabla, la tendencia se invierte:
Mejora continua: frecuente solo en el 39,2 % (el 38,8 % se sitúa en el extremo opuesto, «menos frecuente»).
Orientación a resultados: frecuente en el 39,4 %.
Estructuración: frecuente en el 44,2 %.
La interpretación obvia —y errónea— sería «la gente no avanza». Pero eso no es lo que indican los datos. Con unos niveles tan altos de compromiso y velocidad, el equipo sí avanza. Se mueve. La cuestión es: hacia dónde, con qué prioridad y a qué coste.
No es estancamiento. Es dispersión.
Al cruzar los datos con el peso de cada talento en los ejes, surge un patrón específico. El eje «Orientación a resultados» depende de cuatro talentos —Competición, Realizador, Enfoque y Activador— y, precisamente, los dos con mayor peso combinado (Enfoque y Realizador) son los que más aparecen en niveles bajos o intermedios en la base. El resultado: hay energía, compromiso y rapidez de acción de sobra, pero falta la perspectiva que convierta el esfuerzo en resultados priorizados.
Al explicar cómo los talentos se traducen (o no) en un alto rendimiento, utilizamos precisamente este ejemplo:
«Si pensamos en alguien que trabaja en ventas, tiene claros los objetivos y actúa con rapidez, pero le falta concentración, trabajar en el establecimiento de prioridades es un aspecto que le permitirá aprovechar mejor los talentos que posee».
Tras décadas de observación práctica, y respaldado por datos a escala, el patrón se confirma: la energía sin dirección no es energía perdida, sino energía mal distribuida. Y esto tiene un coste en dos ámbitos distintos.
El precio para la empresa
Robert Kaplan y David Norton, en uno de los marcos de referencia más influyentes de la gestión estratégica de las últimas dos décadas, parten de una constatación sencilla: la mayoría de las organizaciones no fracasan a la hora de formular una buena estrategia, sino que fracasan a la hora de ejecutarla, logrando solo una fracción del resultado financiero que dicha estrategia prometía. El problema nunca fue la voluntad ni el ritmo. Fue la ausencia de un sistema que tradujera la intención en prioridad, y la prioridad en acción coordinada.
La investigación más reciente del MIT Sloan (Basima Tewfik, Journal of Applied Psychology) refuerza un aspecto aún más relevante para nuestro caso: lo que predice el rendimiento no es solo el nivel de compromiso de una persona, sino su consistencia a lo largo del tiempo. Un equipo cuyo compromiso es irregular, que cada semana se lanza en direcciones diferentes porque carece de una brújula común, paga un precio en términos de coordinación que la métrica del compromiso por sí sola nunca podrá reflejar.
Hay una base aún más antigua detrás de todo esto. La teoría del establecimiento de objetivos de Locke y Latham demuestra, desde la década de 1990, que los objetivos vagos no generan un alto rendimiento —en el mejor de los casos, generan un rendimiento medio—, porque no proporcionan a la energía disponible un objetivo lo suficientemente específico como para traducirse en resultados. Los metaanálisis sobre la claridad de las funciones (Jackson y Schuler, y revisiones posteriores como la de Tubre y Collins) llegan a la misma conclusión desde el punto de vista organizativo: la claridad sobre lo que se espera y la claridad sobre cómo quiero contribuir predicen el rendimiento de forma consistente; es una variable independiente de la motivación, el compromiso o la rapidez, y ninguna de las tres la sustituye.
El coste para las personas
Este es el aspecto que menos aparece en los paneles de control de RR. HH., y es el más grave.
Un alto nivel de energía sin una dirección clara no es sostenible, ni para la empresa ni para quienes realizan el esfuerzo. Cuando alguien está comprometido y es rápido, pero sin tener claras las prioridades, lo más habitual no es la pereza. Es todo lo contrario: más horas, más trabajo repetido, más decisiones que hay que revisar porque la primera no estaba alineada con lo que realmente importaba (tanto para la empresa como para las personas). Seguimos obteniendo puntuaciones altas en compromiso, gracias al esfuerzo. Pero ese esfuerzo se está desperdiciando en múltiples direcciones al mismo tiempo.
Estamos compensando, con volumen de energía, la falta de una estructura que debería estar haciendo ese trabajo por sí misma.
La IA no resuelve esto (ese es un tema para otro artículo); mientras el enfoque se centre en ganar en eficiencia y no en reformular y rediseñar el trabajo con el apoyo de la IA, podemos estar corriendo sin saber muy bien hacia dónde.
¿Qué cambia esto en la práctica?
Volviendo a la lógica de la propia metodología: un punto fuerte o fortaleza no es solo talento. Es talento + conocimiento + habilidad + experiencia trabajando juntos; la dirección es lo que organiza estos cuatro elementos en torno a un resultado.
El compromiso y la rapidez siguen siendo activos valiosos. No son el problema. El problema es considerarlos suficientes. Una dirección clara, unas prioridades explícitas y una estructura mínima no compiten con el compromiso y la rapidez: son lo que permite que estas dos cosas se traduzcan en resultados, en lugar de disiparse en un esfuerzo bienintencionado, pero mal orientado.
Dado que el mundo no va a reducir el ritmo, debemos garantizar el rumbo
Soy partidario de la pausa, la presencia y la reflexión, y estoy convencido de que esto ayuda a aclarar el rumbo. Este ejercicio, tanto individual como en algunos casos colectivo, es beneficioso, pero sabemos que el mundo no siempre da prioridad a lo que nos hace bien.
Dicho esto, ¿cómo podemos ir más allá del diagnóstico y potenciar la manifestación de esos talentos que ayudan a definir objetivos y prioridades? Es la pregunta más habitual ante cualquier diagnóstico.
Para responder a esto, en los últimos años hemos aplicado más de 600 procesos de «Job Crafting», y el diseño de la propia metodología parte precisamente del punto que defiende este artículo: antes de cualquier rediseño de tareas, relaciones o percepciones, el primer paso es la claridad de dirección —estrategia, objetivos, propósito y significado—. Solo después viene la identificación de talentos, y solo después viene el rediseño.
El rediseño del trabajo o «Job Crafting», del que tanto hablamos en artículos y publicaciones, no es más que alinear los puntos fuertes individuales, los valores y los intereses con los retos estratégicos de la organización.
Las personas rediseñan el trabajo en tres dimensiones
- Actividades: dónde quieren concentrar su tiempo, energía y atención
- Relaciones: con quién y cómo quieren construir sus relaciones
- Cognitivo: cambiar la percepción que tienen del trabajo y de su impacto.
Esto amplía la pregunta de «¿cómo está el compromiso del equipo?» a «¿cómo canalizo la energía que ya existe? ¿Cómo quieren contribuir las personas? ¿Qué es significativo para ellas?». Cuatro pruebas propias respaldan esto:
El rediseño cognitivo funciona como la etapa de orientación en la práctica. Es la dimensión del «Job Crafting» que vuelve a conectar el trabajo con el propósito y la estrategia de la empresa, y fue también la que obtuvo una mayor convergencia de respuestas en las investigaciones, tanto en las que hemos realizado nosotros como en las publicadas por el MIT.
La gente busca claridad y orientación. Entre los efectos más citados por los propios participantes se encuentran «ayudó a organizar las tareas y las prioridades» y «permitió definir mejor los objetivos profesionales», precisamente el antídoto contra la dispersión que revelan los datos.
El beneficio se nota en el cuerpo, no solo en la hoja de cálculo. Una encuesta del MIT realizada a participantes en el «Job Crafting» durante la pandemia reveló una mejora percibida del 92 % en el bienestar y una reducción del 29 % en los niveles de estrés declarados: este dato zanja el debate sobre el coste para la salud de las personas, no solo para los resultados empresariales.
A nivel de equipo, el Team Crafting aborda la estructura, no solo al individuo. Al identificar la contribución estratégica y los talentos antes de distribuir el trabajo, logramos captar la prioridad real —gracias a una alineación dinámica entre la persona, el equipo y la estrategia—. En los casos que hemos seguido, esto se ha traducido en claridad en las funciones, reducción de la sobrecarga y revisión de la estructura —no en «menos energía».
La respuesta adecuada para un equipo comprometido y ágil no es pedir menos energía. Es dar a esa energía una dirección que aún no tiene —y eso es rediseñable, medible y validado—.
Conclusión:
Ha sido una revelación interesante al observar la amplia base de profesionales con los que contamos, en diferentes etapas de su carrera y de su vida. En general, sabemos que la falta de compromiso es un factor a tener en cuenta, pero el contrapunto que nos ha aportado esta muestra es que no siempre es ese el único problema; es importante añadir otras variables que son relevantes para el bienestar de las personas y de las empresas.
Me gustaría conocer tu experiencia: en tu equipo, ¿hay energía de sobra pero falta dirección, o es al revés? ¿Qué te ha parecido más importante: la falta de compromiso o la falta de claridad en los objetivos y el enfoque?
Como diría Jorge Drexler en la canción «Toco Madera»: «No vemos adónde vamos, pero vamos a toda velocidad. Todo el mundo cree que hay algo mejor ahí fuera. No importa cuál sea la meta, lo único que importa es ganar la carrera».
Fuentes
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2008), The Execution Premium, Harvard Business Press; Tewfik, B. A. et al., pesquisa sobre variabilidade de engajamento e desempenho, Journal of Applied Psychology — via MIT Sloan School of Management; Locke, E. A., & Latham, G. P. (1990), A Theory of Goal Setting and Task Performance, Prentice Hall; Jackson, S. E., & Schuler, R. S. (1985), meta-análise sobre ambiguidade e conflito de papel, Organizational Behavior and Human Decision Processes; Tubre, T. C., & Collins, J. M. (2000), revisão meta-analítica de Jackson & Schuler; Nisembaum, M., & Nisembaum, H., Talentos e Excelência — Cap. 4: O 4º Elemento – Pontos Fortes (2021); Nisembaum, H., & Nisembaum, M., Job Crafting Report 2023 — Significado no Trabalho Promovendo Bem-Estar e Acelerando Mudanças, Mapa de Talentos; Wrzesniewski, A., & Dutton, J. E. (2001), Crafting a Job; Tims, M., & Bakker, A. B. (2010), Job Crafting: Towards a New Model of Individual Job Redesign; Slemp, G. R., & Vella-Brodrick, D. A. (2013), The Job Crafting Questionnaire; pesquisa MIT sobre Job Crafting e pandemia (set. 2020), citada no Job Crafting Report 2023; base de dados própria — 8.030 Mapas de Talentos aplicados (calibração agregada da metodologia) e 600+ processos de Job Crafting (2022–2026).
