O ritual anual de avaliação de desempenho é doloroso, por obrigar gestores a ranquear a performance, rotular e dar um número para tudo isso.
Tanto líderes quanto colaboradores consideram esse processo demorado, subjetivo, desmotivador e não trazem informações relevantes para a empresa. Contribuindo pouco ou quase nada para melhorar a performance dos colaboradores e podendo até ter o efeito contrário, minando o engajamento das pessoas.
De acordo com pesquisa feita em 2014 pela consultoria Brandon Hall, 70% das companhias afirmam que a sua gestão de performance é mediana ou abaixo da média e mais de 60% gostariam de implantar um sistema contínuo de gestão de performance. Isto não é novidade, mas hoje com o ambiente dinâmico e instável em que vivemos estes fatos ficam mais evidentes.
O grau de especialização, autonomia e independência dos colaboradores aumentou assim como suas responsabilidades ao interagir com clientes e fornecedores, isto é, o valor agregado gerado pelos colaboradores mudou, portanto é natural que medir isso utilizando os mesmos critérios e indicadores de resultado de 20 anos atrás não é uma boa estratégia.
Ainda assim, esse modelo estático e que concentra a maior parte de sua energia nos gaps e na performance passada persiste na grande maioria das organizações, gerando critérios para notas sobre performance e decisões de bônus, compensação e promoções.
A frequência com que as empresas fazem esse processo de discutir a performance traz um impacto importante, porque quanto mais frequente, menor o medo do resultado e maiores as oportunidades de possíveis correções de rota e orientações para o desenvolvimento e engajamento do colaborador.
Fonte: 2014 Brandon Hall Group Performance Management Study (n=223)
O novo modelo de avaliação deve concentrar energia na identificação do potencial e a contribuição das pessoas, não só olhando o resultado passado, mas também os desafios do presente e futuro.
É um processo contínuo que implica uma mudança de paradigma importante porque exige uma postura diferente dos gestores e da área de recursos humanos.
Para á área de recursos humanos:
É necessário oferecer capacitação em ferramentas de gestão de pessoas para os líderes, ter maior proximidade com o dia a dia do negócio seus indicadores de resultado e desafios, dar suporte ao uso do modelo contínuo de gestão de desempenho.
Para os gestores:
É fundamental assumir de fato o papel de coach e mentor dos membros de sua equipe, entender a fundo os interesses pessoais, de carreira, e o potencial dos indivíduos para trabalhar a complementaridade entre as pessoas e equipes.
De acordo com a mesma pesquisa realizada pela Brandon Hall, existem três eixos importantes para as empresas que consideram fazer esta mudança.
Fonte: 2014 Brandon Hall Group Performance Management Study (n=223)
Alguns exemplos de empresas que estão buscando novos modelos:
Microsoft:
O foco hoje é em auxiliar o colaborador a se desenvolver o feedback é algo mais frequente e com um peso tão importante quanto possíveis indicadores quantitativos.
A empresa passou a olhar o impacto do funcionário no negócio ou área específica e a colaboração, além de mensurar as atividades e resultados.
A frequência de conversar entre gestor e colaborador também aumentou.
Accenture:
Estão em processo de implantação de um modelo que inclui conversas em tempo real sobre perspectivas, prioridades e como melhorar seus pontos fortes.
Grant Thornton:
Hoje a estratégia que está sendo implantada na companhia tem como um dos eixos principais o desenvolvimento das pessoas.
O que se busca é propiciar um ambiente que permita trabalhar estes elementos:
- Liberdade para ser autêntico (Autenticidade)
- Inspiração para fazer a diferença. (Inspiração)
- Juntos somos melhores. (Trabalho em equipe)
- Meu crescimento é contínuo. (Crescimento pessoal e profissional).
Uma soma de ferramentas de autoconhecimento e desenvolvimento de pontos fortes para os colaboradores e de apoio e formação dos líderes para o processo de coaching estão disponíveis.
Indicadores como a experiência global dos clientes, o impacto na comunidade, e o impacto do gestor e colaborador no time também são considerados.
O feedback é em tempo real com um fecho oficial a cada bimestre.
Para que um modelo de gestão de performance contínuo funcione, é importante considerar os seguintes aspectos:
- Transparência e Honestidade no processo.
-Colaboração
- Comunicação
- Engajamento
-Concentração de energia no que funciona hoje e no que irá funcionar amanhã.
A partir de tudo isso, podemos concluir que aspectos e desafios comuns para um processo contínuo de gestão de desempenho permitem:
- Alinhar o processo com os desafios presentes e futuros do negócio.
- Concentrar energia nos pontos fortes e desenvolvimento dos indivíduos e equipes.
- Equilibrar indicadores qualitativos e quantitativos.
- Ter um registro oficial da sequência do processo.
- A composição e integração com o dia a dia da operação.
Não existe um modelo ideal, cada cultura ou modelo de negócio terá que construir a modelagem de avaliação de desempenho de acordo com a sua realidade. O importante é inovar.
