Artigo escrito em parceria com o Hugo Nisembaum
Há alguns anos víamos uma séria de publicações comentando o fim da média gerência.
Muitos atribuíam a extinção das funções de gerência média por conta da maior automação dos trabalhos e da horizontalização das estruturas verticais do trabalho.
É verdade que a redução dos níveis pode contribuir para a agilidade na tomada de decisão e execução das organizações, mas de longe é o único fator que contribui para isso.
A ideia de equipes mais autônomas em formato de squads ou células também a princípio afeta a existência das gerências médias.
E nós vimos recentemente os layoffs das startups e bigtechs em grande parte afetando essa camada de colaboradores. O que em nossa percepção tinha mais relação com uma decisão de redução de custo do que uma decisão estratégica ou reestruturante.
Isto não é o fim e sim uma mudança de papel:
Trabalhando com lideranças de todos os níveis e ajudando-as a redesenhar seu trabalho (mais de 400 job craftings realizados) vemos o impacto que as médias lideranças têm em inovação, gestão da mudança, execução da estratégia, desenvolvimento de talentos etc.
Esse impacto positivo acontece quando existe uma redução da burocracia, maior autonomia, e uma transição para uma cultura de desenvolvimento ao invés de uma cultura com foco em comando e controle.
O problema da gerência média não está em sua existência e sim nos modelos de gestão.
Até como herança da era industrial a liderança média funcionava como guardiã dos padrões, dos processos, da performance do time e isso em grande parte é feito via comando e controle e atividades burocráticas.
A mostra de que isso ainda acontece é que em pesquisa feita pela Mckinsey lideranças médias tinham 49% do seu tempo em atividades não relacionadas com a gestão (trabalho administrativo e individual).
Atividades estratégicas representavam 23% e de gestão e desenvolvimento de talentos 28%.
Na mesma pesquisa quando perguntados em que áreas podem contribuir mais os participantes indicaram principalmente 54% atividades estratégicas e relacionadas a gestão de talentos 26%.
E o mesmo grupo entende que a empresa valoriza em um grau maior o trabalho individual 28% e 8% o trabalho administrativo.
É engraçado que quando fazemos um Job Crafting (redesenho do trabalho) as atividades administrativas ou burocráticas são as primeiras que as lideranças querem fazer menos, resultado bastante alinhado com a pesquisa.
Burocracia e falta de apoio da organização:
Entre as principais razões mencionadas pelas lideranças médias do porquê não investem seu tempo nas áreas que deveriam estão: a burocracia e a falta de apoio das organizações em ajudá-las a serem melhores líderes.
44% atribuem a Burocracia como um dos principais obstáculos e apenas 20% dizem ter apoio de suas empresas para serem melhores gestores de pessoas.
O impacto das Lideranças Médias:
39% da satisfação no trabalho vem dos relacionamentos e as relações com os gestores representam 86% da satisfação dos colaboradores. (fonte Mckinsey)
Essa discussão não é nova por conta destes estudos recentes fomos revisitar nossa biblioteca e encontramos um livro que compramos no final dos 90 em um evento da ATD – Association for Talent Development. O livro em questão é o “Caught in the Middle” de Lynda C. Mc Dermott um manual de empoderamento e sobrevivência para a gerência média.
Alguns argumentos seguem vivos em nossa percepção, já que as lideranças médias são os que estão em muitos casos mais próximos da operação e dos clientes, são os que mais precisam de recursos, segurança psicológica e autonomia para agir.
Quando liberados da burocracia, com a autonomia, recursos e preparação adequada as lideranças podem liberar todo seu potencial e contribuir:
· Apoiando mudanças rápidas e complexas – (facilitando o fluxo de respostas da rede organizacional)
· Ajudando a tornar o trabalho do time mais significativo, interessante e produtivo.
· Promovendo a inclusão e a segurança psicológica de que os indivíduos e os grupos precisam para prosperar.
A grande reconfiguração – Great Rebundling:
À medida que os algoritmos e as máquinas assumirem as tarefas burocráticas dos humanos, as empresas estarão envolvidas no que chamamos de Great Rebundling: encontrar maneiras de reconfigurar ou redesenhar o trabalho dos colaboradores.
Enquanto o grau de complexidade e volume de informações aumenta a capacidade de tomar decisões com base em dados e pensamento crítico precisa estar distribuída na organização.
Um parêntese interessante, recentemente ao lidar com analistas e gerencias médias de uma organização de outsourcing contábil, havia muito entusiasmo quanto a adesão a processos de automação para que possam concentrar energia em atividades estratégicas que geravam valor ao cliente.
Embora as reformulações estratégicas possam ser definidas no topo, os detalhes só podem ser definidos e executados por aqueles que têm conhecimento em primeira mão do que acontece no terreno. As organizações inteligentes designarão gerentes médios para desmontar e remontar as peças dos trabalhos afetados.
Que ações podem ser feitas para redesenhar o papel das médias lideranças?
Entenda o impacto das lideranças médias nas redes de colaboração:
Utilizar people analytics para entender as redes organizacionais com ONA (Análise de Redes Organizacionais) é uma forma de construir um mapa do seu capital social: Entender como as pessoas estão colaborando e como os líderes médios criam silos ou pontes entre as pessoas e áreas.
Isso permite conhecer o grau de influência e de conexão das pessoas e isso pode ajudar a identificar líderes que podem acelerar processos de mudança.
Este é um exemplo de mapa de relacionamentos usando ONA.
Algumas perguntas que você pode fazer para mapear a rede:
· Quem compartilha informações?
· Quem inspira?
· Quem se faz de ponte?
· Quem energiza a rede?
· Como acontece o fluxo de tomada de decisões?
Coloque os líderes como agentes do redesenho do trabalho (o seu e do time):
Job Crafting é uma metodologia que contribui para que os colaboradores consigam redesenhar seus trabalhos repensando suas atividades e relacionamentos para encontrar mais significado no trabalho aproveitarem seu potencial. Contribuindo para uma percepção diferente do trabalho (redesenho cognitivo).
Exemplo de perguntas que pode ajudar a redesenhar tarefas:
· Que atividades geram significado para mim e ao mesmo tempo trazem contribuições de valor para clientes e empresa?
· Que atividades quero deixar de fazer, e quais quero incluir?
Exemplo de perguntas que pode ajudar a redesenhar relacionamentos:
· Que relacionamentos quero aprofundar?
· Que tipo de interação é mais significativa e relevante para mim e para a rede?
O que conseguimos combinando as duas metodologias:
Identificar os silos e gargalos na colaboração.
Identificar lideranças informais e agentes de mudança
Mapear as atividades que não geram valor e que podem ser automatizadas
Mapear as propostas de contribuições individuais e coletivas para a estratégia.
Mapear as iniciativas de capacitação individuais e coletivas.
Conectar o que é significativo e valorizado pelos colaboradores com as transformações culturais necessárias na organização.
Conclusão:
É fundamental repensar o papel das médias lideranças em tornar o ambiente de trabalho mais leve, saudável, ágil e produtivo.
Para isso concentre seus esforços em: Reduzir a burocracia e a sobrecarga de trabalho, dar mais autonomia, conhecer o potencial das pessoas e o que é significativo para elas, deixar claro as aspirações e desafios da organização.
