Tenho lido cada vez mais publicações falando das skill-based organizations com propostas as vezes tão complexas quanto os modelos de competências.
Se fala como classificar, como criar linguagem comum, de como usar tecnologia para lidar com a complexidade dos dados sobre skills (o que eu acho sensacional) mas ainda vejo uma desconexão entre o potencial das pessoas , como querem contribuir e os desafios estratégicos da organização.
Afinal quem é que aprende, manifesta as skills no dia a dia e propõem soluções combinando essas skills senão as pessoas que fazem parte da organização.
A transformação para uma organização skill-based não é meramente uma mudança de processos, mas uma jornada de mudança cultural que coloca as pessoas no centro da estratégia.
A pesquisa "Leadership Vision for 2025" da Gartner revela que, apesar da priorização do crescimento pelos CEOs, há uma desconexão significativa: menos de 1% deles confiam em seus CHROs para liderar a mudança, enquanto 72% dos CHROs se sentem inseguros quanto à capacidade de suas equipes de gerenciar a transformação.
Paralelamente, a escassez de talentos qualificados e a rápida evolução das habilidades necessárias (Gartner, 2024) intensificam a pressão sobre o RH.
Diante desse contexto, a construção de uma organização skill-based emerge não como uma opção, mas como uma necessidade estratégica. Ao focar no desenvolvimento e na alocação eficaz das habilidades dentro da organização, o RH pode endereçar os desafios da transformação, criando uma força de trabalho mais ágil, adaptável e alinhada com as demandas do negócio.
Este artigo oferece um roteiro prático para construir uma organização skill-based centrada nas pessoas.
Parte 1: Diagnosticando o Cenário Atual – Compreendendo os Desafios
Antes de iniciar a transformação, é crucial entender o contexto atual da sua organização e os desafios específicos que você enfrenta.
Desafios do RH:
• Lacuna de talentos e habilidades: A escassez de talentos com habilidades específicas, agravada pela rápida evolução tecnológica, impacta diretamente a capacidade das organizações de inovar e crescer. (Korn Ferry, "The $8.5 Trillion Talent Shortage") O RH precisa ir além do recrutamento tradicional e adotar uma mentalidade de desenvolvimento interno de talentos, identificando e nutrindo o potencial existente.
• Despreparo da liderança para a mudança: 73% dos líderes de RH relatam que seus líderes e gerentes não estão preparados para liderar a mudança para um modelo skill-based (Gartner, 2024). Investir no desenvolvimento de líderes transformacionais, capazes de inspirar e empoderar suas equipes, é crucial para o sucesso da transformação.
• Resistência à mudança e falta de engajamento: A mudança para uma organização skill-based pode gerar ansiedade e resistência entre os colaboradores, especialmente se não houver clareza sobre os benefícios e as oportunidades dessa nova abordagem. O RH precisa desenvolver uma estratégia de comunicação transparente e eficaz para engajar os colaboradores e promover a adesão à mudança.
• Dificuldade em mensurar o impacto: Demonstrar o ROI das iniciativas de transformação skill-based pode ser um desafio para o RH. É crucial definir métricas claras e mensuráveis para acompanhar o progresso e o impacto da transformação no desempenho do negócio.
Desafios da Organização Skill-Based:
• Não comece pelas skills começo pelo trabalho:
As organizações devem primeiro entender a natureza do trabalho, desconstruindo-o em tarefas e analisando-as sob critérios como repetitividade, colaboração e aspectos cognitivos. Só então, entendendo o que é essencial, o que pode ser automatizado e o que exige habilidades humanas específicas, é possível construir uma taxonomia de skills relevante e eficaz.
Começar pelas habilidades sem essa base sólida é construir no vazio, arriscando desperdício de recursos e frustração.
• Criar uma taxonomia de habilidades relevante e dinâmica: Uma taxonomia de habilidades eficaz deve ser alinhada com a estratégia de negócios e atualizada constantemente para refletir as mudanças no mercado e nas tecnologias. Evite a armadilha de criar uma taxonomia exaustiva e estática, que rapidamente se tornará obsoleta.
• Mapear as habilidades com precisão e transparência: Utilizar ferramentas e processos eficazes de avaliação de habilidades, garantindo a transparência e a equidade do processo, é fundamental para construir confiança e engajamento.
• Integrar a gestão de habilidades com os demais processos de RH: A gestão de habilidades não deve ser um processo isolado. Ela precisa estar integrada com recrutamento, desenvolvimento, remuneração, sucessão e outras áreas do RH para criar uma experiência holística para o funcionário.
• Fomentar uma cultura de aprendizado contínuo: Uma organização skill-based só funciona se houver um compromisso com o aprendizado contínuo. O RH precisa criar uma cultura que incentive os colaboradores a buscarem constantemente o desenvolvimento de novas habilidades e a se adaptar às mudanças no mercado.
Quero trazer dois exemplos de mapeamento de habilidades do excelente artigo Skill-based Transformation: “Don't Start with Skills, Start with Work!” – Jaejin Lee
O gráfico de rede não se baseia simplesmente na frequência com que as habilidades são mencionadas dentro da empresa. Cada nó representa "o número de funções compartilhadas nas quais a habilidade aparece", o que significa que um nó maior indica uma habilidade encontrada em várias funções. O gráfico também incorpora fatores ponderados com base em condições internas, como se a habilidade é "obrigatória ou opcional", "habilidades prioritárias conforme identificado por meio de pesquisas/entrevistas dentro da empresa" e "a probabilidade da habilidade ser automatizada".
Gráfico de rede mostrando clusters de habilidades com base em sua importância em um modelo de empresa
O segundo caso demonstra como realizamos a reconstrução de habilidades para a mesma empresa com base na análise de habilidades. Podemos agrupar habilidades com atributos semelhantes em categorias, independentemente das funções? Normalmente, agrupamos por função (Vendas, RH, Marketing, etc.). Mas e se agrupássemos por habilidades? Como poderíamos categorizá-las? Atributos semelhantes referem-se às condições de fundo de cada habilidade, como se ela é "obrigatória ou opcional", "prioritária de acordo com pesquisas/entrevistas internas" ou "a probabilidade de automação".
Gráfico de rede mostrando clusters de habilidades com base em atributos semelhantes, independentemente das funções
Conectando os Pontos: Da Visão Corporativa à Perspectiva do Indivíduo:
A Gartner enfatiza a importância de "redefinir as expectativas de função" para criar uma liderança eficaz na era da transformação. Porém, para que essa redefinição seja genuína e gere impacto, precisamos mudar a lente da visão corporativa para a perspectiva do indivíduo. Isso significa ir além das perguntas tradicionais do RH, como "Como podemos aumentar o engajamento?", e focar nas questões que realmente importam para os funcionários: "Qual é a próxima tarefa ou projeto que preciso trabalhar?", "Como posso contribuir mais para o negócio?", "Quais habilidades eu preciso desenvolver para o futuro?".
A Forrester defende uma abordagem “skills-first” (habilidades em primeiro lugar), que prioriza a identificação das habilidades necessárias para o trabalho antes mesmo de considerar os cargos. Ao desconstruir os empregos em tarefas e reconstruir as funções com base nas habilidades essenciais, as organizações podem criar uma estrutura mais ágil e adaptável. No entanto, é crucial que essa desconstrução e reconstrução sejam feitas com a participação ativa dos funcionários, garantindo que suas vozes sejam ouvidas e que seus talentos individuais sejam valorizados.
Parte 2: Conectando Potencial, Trabalho e Habilidades – O Papel do Job Crafting
O LinkedIn aponta a adaptabilidade como a habilidade mais requisitada no mercado atual. Em um mundo onde 23% dos empregos globais passarão por transformações nos próximos cinco anos (Fórum Econômico Mundial), a capacidade de se adaptar e aprender novas habilidades é crucial. É aqui que o Job Crafting entra em cena. Essa prática, que encoraja os indivíduos a redesenharem seus trabalhos para alinhar tarefas com seus pontos fortes e interesses, oferece um caminho para desbloquear o potencial inexplorado dentro da organização. Como destaca Laurie Santos, professora de Yale e especialista em bem-estar, focar em práticas como o Job Crafting é fundamental para maximizar a felicidade e o engajamento dos funcionários. Veja mais sobre job crafting neste artigo
O Job Crafting é a ponte que conecta o potencial individual com as necessidades da organização skill-based. Ele empodera os colaboradores a moldarem seus trabalhos, alinhando tarefas, relacionamentos e percepções com suas habilidades, interesses e aspirações.
Dimensões do Job Crafting:
• Tarefas (alinhamento com as habilidades): Permite que os colaboradores modifiquem ou reordenem suas tarefas para focar em atividades que lhes permitam aplicar e desenvolver as habilidades mais relevantes para o negócio e para sua própria carreira.
• Relacionamentos (construção de redes e mentoria): Incentiva os colaboradores a construírem relacionamentos estratégicos com colegas, mentores e líderes que possam apoiá-los no desenvolvimento de habilidades e na progressão na carreira.
• Percepção (significado e propósito): Ajuda os colaboradores a reenquadrarem sua percepção sobre o trabalho, encontrando mais significado e propósito em suas atividades e conectando-se com os objetivos da organização.
Job Crafting na Prática: Implementar o Job Crafting requer um esforço conjunto do RH, líderes e colaboradores. O RH pode facilitar o processo por meio de:
• Workshops e treinamentos: Capacitar os colaboradores a entenderem e aplicar os princípios do Job Crafting.
• Ferramentas e recursos: Fornecer recursos que ajudem os colaboradores a identificarem seus pontos fortes, interesses e oportunidades de desenvolvimento.
• Mentoria e coaching: Oferecer suporte individualizado para ajudar os colaboradores a redesenharem seus trabalhos.
• Comunicação transparente: Criar um ambiente aberto e transparente onde os colaboradores se sintam à vontade para propor mudanças em seus trabalhos.
Exemplo de etapas em um processo de job crafting:
Parte 3: Adotando a Perspectiva do Colaborador – Perguntas-Chave
A tabela abaixo reforça a importância de uma abordagem centrada nas pessoas, mudando o foco das perguntas corporativas para as individuais:
Tabela comparando perguntas focadas na corporação com perguntas focadas no funcionário:
Construindo uma Organização Skill-Based Centrada no Humano:
Para conectar o potencial individual com a estratégia da organização skill-based, é crucial adotar uma abordagem holística que considere os seguintes aspectos:
• Cultura de aprendizado contínuo: Incentivar o desenvolvimento de novas habilidades e a adaptação a novas tecnologias por meio de programas de treinamento, mentoria e oportunidades de Job Crafting.
• Liderança transformacional: Desenvolver líderes que inspirem e capacitem suas equipes a abraçarem a mudança e a assumir a responsabilidade pelo seu próprio desenvolvimento.
• Transparência e comunicação: Criar um ambiente onde as habilidades sejam valorizadas e reconhecidas, e onde os funcionários tenham clareza sobre as necessidades da organização e as oportunidades de crescimento.
• Flexibilidade e autonomia: Permitir que os funcionários personalizem seus trabalhos e explorem novas oportunidades dentro da organização, aumentando o engajamento e a retenção.
• Tecnologia como facilitadora: Utilizar plataformas de gerenciamento de talentos e IA para mapear habilidades, identificar lacunas e conectar indivíduos com oportunidades de desenvolvimento e crescimento.
A jornada para uma organização skill-based não é um evento, mas um processo contínuo. Ao adotar uma abordagem centrada no humano, que valoriza o potencial individual e promove uma cultura de aprendizado e adaptabilidade, as organizações podem construir uma força de trabalho preparada para o futuro.
