Artigo em colaboração com o Hugo Nisembaum
Nas conversas que mantemos com empresas, dois temas que estão interligados, aparecem com frequência: carreiras e mobilidade interna.
A necessidade de preencher novas posições com novos desafios, na velocidade com que ambos se apresentam não consegue as respostas do mercado. Não existem pessoas “prontas”.
Encaixar as pessoas nos cargos ou nas funções acaba sendo um limitador, e precisamos pensar e agir fora dessas caixas.
Muitas empresas concentram os seus programas de mobilidade de talentos por vezes num grupo selecionado, os “high potentials”, e acabam deixando de lado um mar de potencial não explorado nas pessoas e na empresa.
As pessoas hoje em dia e confirmado por pesquisas, estão menos preocupadas em promoção ou assumir papeis de liderança, mas querem continuar crescendo e se desenvolvendo e contribuindo.
Veja esse gráfico de pesquisa global feito pela Julie Winkle Giulioni com mais 3.600 pessoas. A promoção ficou lá no final da lista e independente da geração.
Atualmente, a mobilidade interna tem muito menos a ver com "carreiras tradicionais" e muito mais com "experiências e habilidades" ou “novas maneiras de contribuir e aprender”. Os profissionais de alto desempenho querem experimentar coisas novas, aprender habilidades adjacentes, ter a chance de trabalhar com diferentes líderes. Esses tipos de cenários de mobilidade não podem ser programados em “planos de carreira”. Eles acontecem em tempo real.
E o desafio reside em como facilitar a mobilidade dos talentos levando em conta onde as pessoas querem contribuir e o que precisam incorporar de capacidades. Estabelecer um diálogo sobre carreiras começando com as pessoas, apresentar as oportunidades que existem e construir um processo dinâmico de desenvolvimento é uma maneira comprovada de construir um processo de mobilidade de talentos internos.
A ideia é transformar essa mobilidade facilitada num marco onde líderes e liderados possam transitar alternativas para aproveitar novas formas de contribuir aproveitando o potencial, proposito e significado do trabalho e as necessidades da empresa.
Num dos projetos que realizamos utilizando o frame que criamos integrando abordagens de Psicologia Positiva, Investigação Apreciativa e Design Thinking conseguimos que os participantes redesenhem seus trabalhos, construam seu PDI de maneira inteligente, com base nos desafios a encarar, e as lideranças passem ater um papel ativo no desenvolvimento da sua equipe.
Mais que um processo, sistema ou marketplace de oportunidades internas na organização, o que propomos é que através do frame promover um diálogo estruturado com conversas significativas sobre seu trabalho e sua evolução.
E sabemos que significado no trabalho impacta o engajamento, a verdade é que pessoas que encontram mais sentido no trabalho são mais felizes, inovam mais e produzem mais.
Encontrar sentido no trabalho implica em:
· Conseguir manifestar quem sou de forma autêntica.
· Atividades e projetos que alinhados com meus pontos fortes e que me permitam evoluir.
· Relacionamentos saudáveis e de confiança.
Um frame para conversas significativas de carreira é importante para:
· Dar clareza de direção
· Promover transparência de cenário,
· Conhecer onde as pessoas querem e podem contribuir
· Alinhar expectativas e oportunidades
· Construir futuros possíveis.
Existe uma percepção equivocada de que conversas significativas precisam ser longas e maçantes ou desconectadas com o dia a dia, na verdade significado é algo que acontece no movimento e relações diárias.
Um processo de avaliação por competência pode demorar mais e não ter impacto nenhum no engajamento das pessoas.
Na definição das competências e de seus 5 níveis de proficiência, a avaliação da percepção dos outros e calibragem, conversas com líder e liderado ( que na maioria das vezes concentram energia enorme em olhar no retrovisor ao invés de projetar futuro) levamos muito tempo, para no final classificar as pessoas dentro de uma caixa ou função.
Pode contar que entre definição, calibragem preenchimento de formulários, devolutivas temos umas belas 30 horas que na maioria das vezes deixam todos os envolvidos com a energia no nível do dedão do pé.
Não queremos saber se a pessoa tem Comunicação com nota 3 ou 5 queremos saber como ela pode gerar valor com seu potencial.
Fomentar a mobilidade de talentos internos demanda agilidade e uma conexão com a contribuição das pessoas e os desafios do negócio.
O que queremos é fugir da rigidez de um plano de carreira e modelos que já não respondem ao interesse das pessoas e velocidade de mercado.
Também dizer que as pessoas são protagonistas de suas carreiras e não dar ferramental para desenvolvimento nos parece um desperdício de potencial.
Reduzir o tempo de reuniões sobre carreira e aumentar a qualidade das reflexões sobre carreira:
Nossa perspectiva é que é possível em 9 horas ou menos de envolvimento em reuniões curtas ao longo de 60 dias as pessoas já conseguem ter clareza da sua contribuição no próximo ciclo de carreira.
E o mais legal é estabelecer um modelo vivo que permita a pessoa a cada momento refletir e acionar imediatamente mudanças que estão sob seu controle e que serve como uma bussola.
Mais consciência, melhores escolhas
Se somos mais conscientes de nossos pontos fortes e dos desafios da organização podemos definir melhor que atividades, projetos e relacionamentos podem contribuir para nosso crescimento.
As escolhas de lifelong learning também são mais assertivas, vou escolher as experiencias e conhecimentos que permitam manifestar meu potencial.
A para os líderes maior clareza na composição dos times e na contribuição de cada um.
