Autores Hugo Nisembaum & Miguel Nisembaum
Mas do que falar de tendências o que queremos trazer neste artigo é como estamos replicando bases de fundamentação em nossos processos de gestão de talento que já não funcionam para os desafios de hoje.
A 1ª Armadilha- o que entendemos por Talento:
A primeira armadilha nesta gestão está no que entendemos por Talentos.
Nós herdamos o conceito de talento nas empresas da era industrial ainda num contexto de trabalho vertical, exclusivamente competitivo e com base ainda em funções e cargos.
Da forma que estamos utilizando hoje, acaba sendo mais uma etiqueta ou rótulo que damos a pessoas que se destacam ou que possuem na percepção de alguns, potenciais ou dons especiais.
Ser denominado ou não um “talento” acaba influenciando toda a trajetória da pessoa, em todo o ciclo de carreira dela na organização.
Talento para nós não são dons, são capacidades naturais que todos temos e que precisam ser identificadas e desenvolvidas.
E nesse sentido a definição de talentos com base na psicologia positiva nos parece a mais democrática possível.
Capacidades naturais, sentimentos, pensamentos, comportamentos frequentes que podem ser aplicados produtivamente.
São aspectos que todos nós temos e vamos incorporando ao longo da nossa vida. Este infográfico que está no nosso livro “Os 5 elementos – Um caminho para o sucesso sustentável” traduz bem nosso entendimento de talento
As grandes perguntas que temos que fazer quanto a nossos talentos:
Conhecemos nossos talentos?
Estamos incorporando habilidades, conhecimentos e experiencias que permitem a manifestação desses talentos?
Conheço o talento do meu time e colegas? Me complemento com eles?
Conecto meus talentos com aquilo que é significativo no trabalho?
Conecto meus talentos com os desafios existentes na organização e mercado?
2ª Armadilha – Tratar os talentos como rótulos
Tratar os talentos como etiquetas não nos convida a fazer essas perguntas e em geral acontece um fenômeno por desconhecimento do potencial real existente, subestimamos, ou superestimamos a capacidade das pessoas.
Citando a Caroline von der Mosel no seu livro Untagged. “Pessoas que já foram classificadas como "talentos", o que significa que foram colaboradores importantes que influenciaram o sucesso da empresa devido a suas habilidades ou comportamentos desejados na época, podem não manter esse status de "talento" no futuro.”
E por mais que hoje ao invés de chamá-los “high potential” os denominamos “talentos”, acaba limitando as expectativas de quem não faz parte deste grupo a continuar na empresa.
A Pandapé, HR Tech, acaba de realizar uma pesquisa mostrando que 90 % das pessoas estão dispostas a trocar de emprego neste momento e a razão mais citada (30,2%) como causa de insatisfação foi a falta de oportunidades de crescimento.
O que constatamos é que os profissionais querem continuar crescendo e se desenvolvendo, e nem sempre esse desejo está atrelado a uma posição de liderança ou promoção.
Em resumo considerar só um grupo como talentos acaba fazendo com que eu deixe de desenvolver o enorme potencial humano existente no restante da organização.
E como estamos trabalhando cada vez mais em equipes horizontais ou multidisciplinares, alimentar essa vontade é fundamental para os processos de Reskilling e Lifelong learning, independente da próxima posição a ocupar.
3ª Armadilha – A busca do talento super-herói – Os processos de talent acquisition:
A ideia de um perfil ideal ou de encontrar um colaborador que já esteja pronto é algo cada vez mais distante da realidade. E com a velocidade de mudança, incerteza e complexidade no mundo, não podemos cair na ilusão de encontrar novos contratados perfeitos.
E aí falamos das plataformas de contratação com AI, eu acho que elas são ótimas em estabelecer alguns filtros base e reduzir a burocracia. Quanto a elas temos 2 pontos a observar:
· Como a grande base está em aspectos preditivos ( estamos olhando desafios passados) construímos critérios que podem não funcionar no futuro próximo.
· É preciso ter atenção para não replicar e amplificar vieses cognitivos que acabam penalizando pessoas que podem contribuir com a organização com seu potencial. Um exemplo disto é a contratação de mulheres desenvolvedoras, a AI acabava por problema com os dados e critérios ranqueando as candidatas abaixo dos candidatos.
Outro ponto na contratação é o Fit Cultural:
Mais do que Fit Cultural, temos que buscar Culture Add (ou seja, o que aquela pessoa que é diferente, e todos somos, pode aportar ao desenvolvimento de nossa cultura).
Em vez de encontrar alguém que se encaixe em sua cultura, ou seja, uma contratação potencialmente enviesada, procure alguém que seja diferente e, portanto, traga algo novo para sua cultura.
De onde vamos “pescar” o talento?
Criar um pool de talentos acaba sendo limitado com foco na escassez de potencial.
Há um desperdício de potencial humano nas organizações. Precisamos mudar a perspectiva de que o talento é escasso e começar a entender que o talento está em toda parte. Precisamos conectar o talento com o que torna o trabalho significativo e as oportunidades e autonomia que ele precisa desenvolver.
Mais que um “talent pool” temos que olhar um “sea of talent”
4ª Armadilha – Talent Development – Definir o desenvolvimento exclusivamente com processos, top down.
Além de concentrar mais energia no desenvolvimento em apenas um grupo de pessoas. Geralmente definimos as formações top down e os principais erros aqui são:
Uniformizar os treinamentos e competências- todos tem que aprender as mesmas coisas.
Definir critérios de evolução somente com base nos cargos e funções – A única forma de crescer é vertical ou depende de uma posição em aberto.
Uma mudança de abordagem com foco na autonomia, desenvolvimento e pertencimento:
Quando identificamos talentos como parte de um processo de desenvolvimento, se abre o leque para as seguintes questões:
· para o indivíduo: “como posso contribuir com o conjunto de talentos que possuo”
· e do lado da liderança e a empresa, “como posso ajudar no aproveitamento desse potencial”.
Prever o desempenho de alguém em um contexto ainda não previsto, especialmente na era atual de mudanças rápidas e velocidade, continua sendo uma tarefa assustadora.
Mesmo assim, já nos deparamos com pessoas de Gestão Humana que nos perguntaram previsões de desempenho futuro!
“Como esta pessoa irá se comportar neste aspecto de aqui a dois anos?”
Esta é uma pergunta sem resposta em um mundo que muda tanto.
Em um mundo em constante mudança, o que é realmente fundamental são as diferentes habilidades de todos os envolvidos para manter o sucesso da empresa a longo prazo.
E a maioria dos Programas de Desenvolvimentos de Talentos carecem de transparência na hora de definir quais critérios e “talentos” escolhemos e os atributos a eles relacionados.
Está claro que os vieses não estão isentos neste processo de escolha.
A nossa experiência na implementação de Programas de Crescimento e Desenvolvimento evita qualquer tipo de etiqueta e parte de preparação das lideranças nos seus papeis de apoio ao desenvolvimento dos seus colaboradores.
O que temos visto é que ao colocar as pessoas como protagonistas do seu desenvolvimento tem tido um impacto enorme em resultados e obviamente no engajamento.
Quando deixo claro os desafios e pergunto como as pessoas querem contribuir vimos alguns fatos muito interessantes:
- Pessoas naturalmente indicando e preparando seus sucessores para assumir novos desafios.
- Pessoas interessadas em contribuir em projetos multidisciplinares e transversais.
-Aprendizagem autodirigida, pessoas e equipes definindo que conhecimento querem incorporar em função dos seus interesses e desafios ( o grau de
Colocar as pessoas no centro das decisões de seu desenvolvimento tem se mostrado uma estratégia vencedora.
E este desenvolvimento começa com a provocação de três perguntas chaves:
Porque, como e o que.
Porque me interessa aprofundar nestas oportunidades e como elas respondem as minhas aspirações.
Como posso redesenhar o meu trabalho e integrar as ações de desenvolvimento.
O que vou fazer para incorporar novos conhecimentos levando em conta as necessidades pessoais e da empresa.
E isto promove a que todos os colaboradores participantes do programa comecem a se perguntar como contribuir, buscando justamente encontrar as respostas aos seus porquês.
Identificar os pontos fortes, enxergar oportunidades, definir aspirações e resultados que quer alcançar permite ao colaborador/a encontrar fontes de motivação intrínseca e são um propulsor de crescimento.
As empresas estão perdendo uma oportunidade crucial de serem transparentes sobre o que significa excelência. Ao fazer isso, elas podem moldar uma cultura de alto desempenho em que todos entendam as expectativas.
Nós realizamos recentemente uma pesquisa entre os participantes dos Programas de Crescimento e Desenvolvimento com esta abordagem mais centrada nas pessoas e inclusiva e entre os principais impactos mencionamos estes:
· Melhor definição de metas profissionais.
· Conexão entre as habilidades e o que gosta de fazer.
· Ampliar a relevância do trabalho realizado.
· Senso de motivação e gratidão.
· Maior satisfação, segurança e redução de ansiedade.
E para nós, a enorme satisfação de contribuir com uma ação que promove a inclusão de colaboradores e o aumento de engajamento com os desafios da empresa.
