Uma queixa que só muda de endereço: líderes envolvidos mais em atividades operacionais e individuais do que em atividades estratégicas e de gestão dos seus times.
Do lado dos liderados é comum ouvir o pouco tempo de diálogo, o desconhecimento dos seus interesses e potencial e reuniões one-to-one que são pró-forma e tem mais cara de microgerenciamento e cobrança.
Acabo de ler um artigo da Harvard Business review falando de uma pesquisa da Universidade de Chicago com dados de mais de 20 anos envolvendo 200.000 colaboradores e 30.000 gestores identificando características que definem grandes gestores.
O Impacto Transformador dos Gestores de Alto Desempenho na Identificação e Desenvolvimento de Talentos
A crença tradicional de que o valor de um bom gestor reside primariamente em sua capacidade de motivar, inspirar esforço ou pressionar as pessoas eficazmente está sendo questionada por novas pesquisas. Parece que o valor real dos gerentes de alto desempenho não está em quão forte eles "empurram" suas equipes, mas em quão bem eles alocam o talento.
Os gestores, nesse contexto, atuam como a "mão visível" dentro do mercado de trabalho interno da empresa, orientando quem trabalha no quê, e é essa alocação crítica que coordena a atividade dentro das firmas. A pesquisa de 20 anos, que analisou 200.000 funcionários e 30.000 gerentes, concluiu que o valor dos gestores está em sua habilidade de combinar colaboradores com papéis e desafios onde eles se encaixam melhor, permitindo que tanto os indivíduos quanto as organizações prosperem.
O Mecanismo da Alocação Estratégica
Gestores de alto desempenho diferenciam-se por meio de práticas específicas:
Habilidades e Foco: Eles são mais propensos a auto-relatar pontos fortes em estratégia e gestão de talentos, em contraste com gestores que se concentram em gestão de projetos. Este foco sugere uma priorização da visão de longo prazo e do desenvolvimento humano.
Dedicação de Tempo à Mentoria: Dedicam quase 20% mais tempo em reuniões individuais (one-on-one) com seus subordinados e se engajam em mais comunicações. Eles funcionam como mentores, conversando com os trabalhadores sobre seus interesses e aspirações. Por exemplo, um gestor pode reconhecer o interesse de um funcionário em design gráfico e, indicá-lo para um projeto ou oportunidade onde o colaborador pode manifestar os seus interesses, com foco nas habilidades e objetivos de longo prazo.
Incentivar explorar novos desafios e Mobilidade: Colaboradores supervisionados por esses gestores demonstram maior inclinação para explorar novos papéis, equipes e conjuntos de habilidades. Eles participam mais de projetos flexíveis de curto prazo fora de suas equipes principais, o que oferece uma oportunidade de baixo risco para experimentar diferentes tarefas e papéis.
O Impacto Duradouro no Colaborador e na Empresa
O impacto da alocação de talentos por gestores de alto desempenho é substancial e persistente:
Mobilidade Lateral Aumentada: Os trabalhadores que estiveram sob a sua gestão estão 40% mais propensos a fazer movimentos laterais na empresa ao longo dos sete anos seguintes. Essas mudanças não são cosméticas; elas envolvem diferentes tarefas, departamentos ou funções, como transferências de atendimento ao cliente para logística, ou de merchandising para vendas.
Aumento Salarial e de Produtividade: Após sete anos, os colaboradores que foram gerenciados por um gestor de alta performance ganham cerca de 13% mais do que aqueles sem tal exposição. As métricas diretas de desempenho, como vendas por trabalhador, melhoram em proporção similar.
Benefícios Universais e Persistentes: O benefício se estende a todos os trabalhadores, inclusive os de baixo desempenho na linha de base, o que é consistente com a ideia de que os gestores de alta performance descobrem e implementam talentos ocultos. Crucialmente, esses ganhos são retidos mesmo depois que o funcionário deixa a equipe, pois uma única exposição pode definir o trabalhador em um caminho de carreira melhor.
Retorno sobre o Investimento: Da perspectiva da empresa, para cada dólar adicional gasto na remuneração nesses gestores, a empresa obtém aproximadamente cinco dólares em valor de produtividade do trabalhador.
A lição fundamental é que a alocação eficaz de talentos é uma forma de elevar a produtividade sem depender de alavancas caras como contratação externa ou grandes programas de treinamento. A principal responsabilidade dos gestores deve ser recompensada pelo desenvolvimento de talentos via alocação de papéis.
DE ALGUMA FORMA ESTES GESTORES ESTÃO BURLANDO A PRESSÃO DO SISTEMA E MANIFESTANDO COMPORTAMENTOS QUE GERAM MUITO VALOR, MAS NÃO SÃO MEDIDOS E NEM CONSIDERADOS PELAS EMPRESAS.
Não são super homens e nem super mulheres, só são conscientes do impacto de desenvolver os talentos dos outros.
Um problema sistêmico: A Desconexão entre o Valor e o Gasto de Tempo dos Gestores
A pesquisa de Harvard (HBR) estabelece um claro destaque: o foco dos gestores deve ser a estratégia e a alocação de talentos. Contudo, um estudo global da McKinsey sobre a gerência média revela um desalinhamento significativo em como os gerentes distribuem seu tempo.
A gerência média, embora seja um recurso vital, muitas vezes é tratada como um "coringa" e está enfrentando pressões crescentes em estruturas organizacionais mais horizontais e ágeis.
O Tempo Gasto em Tarefas Operacionais
A pesquisa da McKinsey aponta que as organizações podem estar frustrando inadvertidamente a capacidade dos gestores de desempenhar suas funções mais valiosas. Os gestores relatam passar quase três quartos de seu tempo em tarefas não relacionadas diretamente à gestão de talentos.
A divisão média do tempo dos gestores é a seguinte:
Trabalho Não Gerencial: Quase metade do tempo é dedicado a trabalho não gerencial.
Trabalho de Contribuição Individual: Mais tempo é dedicado a tarefas individuais relacionadas a relatórios, apresentações, ou atividades individuais.
Trabalho Administrativo: Os entrevistados relatam gastar quase um dia de trabalho inteiro por semana em tarefas administrativas.
Gestão de Talentos e Pessoas: Em média, os gerentes gastam menos de um terço do tempo em gestão de talentos e pessoas.
O Desalinhamento de Valor e as Barreiras
O problema central reside no desalinhamento entre o que os gestores valorizam e o que suas organizações parecem recompensar.
Prioridades de Valor: Os gestores consideram o trabalho de contribuinte individual e o trabalho administrativo como menos valiosos do que as atividades relacionadas à estratégia e ao talento.
Expectativa Organizacional: No entanto, eles são muito mais propensos a dizer que suas organizações valorizam mais o trabalho individual. O tempo gasto nessas atividades operacionais acaba consumindo o tempo que deveriam na gestão de talentos.
Foco Estratégico Insuficiente: Mais da metade dos gestores diz entregar o maior valor através do trabalho focado em estratégia (como o desenvolvimento de planos de trabalho), mas eles gastam, em média, menos de um quarto do tempo nessas atividades.
O Déficit no Desenvolvimento de Funcionários: O desenvolvimento e coaching de funcionários são citados como as principais formas de agregação de valor dentro da gestão de talentos. Contudo, quase metade dos entrevistados que dedicam menos de um quarto do tempo à gestão de pessoas relatam simplesmente não ter tempo para se dedicar mais a isso.
Além do gasto de tempo em tarefas operacionais, os gestores enfrentam obstáculos organizacionais que impedem a gestão eficaz de talentos. Apenas 20% dos gestores concordam fortemente que suas organizações os auxiliam a ser gestores de pessoas bem-sucedidos. O fator mais citado que afeta negativamente a experiência é a burocracia organizacional.
Enquanto a pesquisa da HBR demonstra que a alocação estratégica de talentos é o maior gerador de valor para os funcionários e para a empresa, a pesquisa da McKinsey revela que os gestores estão presos em tarefas de baixo valor (administrativas e de contribuição individual), impedidos de exercerem essa alocação devido à falta de tempo e excesso de burocracia.
O Job Crafting como Estrutura Estratégica para Alocação de Talentos e Mobilidade Interna
Para fechar a lacuna entre o potencial estratégico dos gestores e a realidade operacional, é necessário implementar metodologias e rituais que estruturem a gestão de talentos, que permita aos gestores focarem em identificar e desenvolver os talentos, alocando atividades e desenvolvendo carreiras .
O Job Crafting surge como essa ferramenta estruturada.
O Job Crafting é definido como o processo que permite aos colaboradores redesenhar aspectos de seu trabalho. A evidência internacional recente (2020-2025) mostra que essa prática gera resultados mensuráveis, incluindo o aumento da satisfação, a melhoria do bem-estar e o aumento no desempenho.
Job Crafting e o Alinhamento Estratégico
o Job Crafting oferece um caminho para canalizar o tempo diretamente para a alocação de talentos.
A metodologia opera em três dimensões principais:
Job Crafting de Tarefas (Tasks): Esta dimensão envolve modificar o conteúdo e o alcance do trabalho. Isso se alinha diretamente com o principal diferencial dos gestores de alta performance: a capacidade de combinar colaboradores com desafios e papéis onde eles se encaixam melhor. Ao usar o Job Crafting de Tarefas, o gestor pode, de forma estruturada, observar as habilidades e interesses de um funcionário (como no exemplo do design gráfico) e realocar ou redesenhar partes do seu trabalho atual para se adequar melhor, potencializando o talento escondido.
Job Crafting de Relações (Relations): Envolve redesenhar as interações com colegas e clientes. Isso complementa o papel do gestor como mentor. Ao auxiliar o colaborador a moldar suas interações, o gestor pode facilitar a exposição a novas funções e equipes (mobilidade), atuando como um catalisador para a exploração de novas competências, assim como os colaboradores supervisionados participam mais de projetos de curto prazo fora de suas equipes principais.
Job Crafting Cognitivo (Cognitive): Foca em repensar o significado do trabalho. O Job Crafting estruturado aumenta o compromisso e a clareza de propósito. Esse alinhamento de significado ajuda a garantir que o desenvolvimento esteja conectado a algo mais profundo do que tarefas operacionais.
Job Crafting, Mobilidade Interna e Resiliência
O Job Crafting é uma ferramenta fundamental para promover a fluidez do mercado de trabalho interno
Fomento à Mobilidade Interna: O gestor de alta performance impulsiona a mobilidade lateral dos trabalhadores em 40%. O Job Crafting fornece o mecanismo para essa mobilidade, permitindo que os gestores e liderados explorem e modifiquem o alcance de suas tarefas, o que é especialmente útil para a transição para papéis distantes em tarefas (como de atendimento ao cliente para operações).
Adaptação e Resiliência Estratégica: Em tempos de incerteza e inovação tecnológica (como digitalização e IA), a capacidade de realocação de colaboradores para novas funções é crítica. O Job Crafting promove a resiliência em ambientes de mudança e melhora a adaptação dos profissionais, fortalecendo seus recursos pessoais.
Ganhos Sustentáveis: Ao adotar uma mentalidade de crescimento duplo (flexibilidade sobre o trabalho e desenvolvimento pessoal contínuo), o Job Crafting não só melhora o bem-estar e a satisfação, mas também garante ganhos duradouros.
Conclusão e Chamada à Ação
Propomos que as organizações parem de desperdiçar seu recurso mais precioso, as pessoas, por isso é essencial criar sistemas que recompensem o desenvolvimento de talentos e a alocação de papéis.
O Job Crafting fornece o meio de transformar o tempo do gestor, atualmente consumido por tarefas administrativas e de contribuinte individual, em um investimento direto em talento. Ao utilizar esta metodologia, os gestores podem mover-se do papel de "coringas" presos na burocracia para o papel de arquitetos de carreira, gerando os ganhos de produtividade e salários persistentes comprovados pelos estudos da Universidade de Chicago. Intervenções estruturadas de Job Crafting representam, portanto, um dos caminhos práticos para fortalecer o elo entre a estratégia organizacional e a gestão de pessoas, permitindo que os gerentes dediquem seu tempo àquilo que realmente agrega valor: alocar e desenvolver o talento certo no lugar certo.
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