Não é novidade que as estruturas rígidas, hierárquicas baseadas em cargos e funções já não conseguem responder ao mundo complexo e veloz em que vivemos.
Muito provavelmente não é primeiro artigo que escrevo uma frase semelhante à essa frase acima.
A diferença é que hoje estamos em meio a uma revolução da IA e a promessa de maior produtividade, digo promessa porque ao mesmo tempo que vemos um avanço impressionante nos modelos e aplicações vemos um volume enorme de ruído digital gerado e uso raso da IA, estudos mencionam que até 2026, 90% do conteúdo da internet será gerado de forma sintética.
A retroalimentação de dados , homogeneização, irrelevância, imprecisão, alucinações, fakes são fenômenos que já acontecem com muita frequência.
Sem supervisão, pensamento crítico, repertório, curiosidade o uso de IA não representa necessariamente diferencial competitivo, assertividade ou uma resposta precisa a uma dor real.
Redesenhar o trabalho é algo que acontece com a IA e não pela IA.
Enquanto não repensarmos a forma de trabalhar vamos continuar a automatizar processos e práticas obsoletas.
Lembro de uma ocasião em um workshop, um dos desafios mencionados era o de mobilidade interna de talentos, e de acordo com a consulta feita pela equipe a uma IA o processo já era perfeito e não precisava de nenhuma melhoria.
Quando começamos a citar autores e cases reais de referencias de inovação em mobilidade interna o resultado foi completamente outro, surgiram temas como Skill Based Organizations, Talent Marketplace, forças tarefa multidisciplinares para resolver ou acelerar desafios do negócio etc.
O quadrinho reflete bem o que acontece, estamos pensando em como reduzir tarefas que são burocráticas através da IA, será que o relatório ou atividade precisa existir de fato, que valor ele gera?
A questão não passa necessariamente pelo acesso a tecnologia, estamos falhando em repensar, redesenhar as estruturas do trabalho em si.
Redesenhar o trabalho é sobre gerar valor:
Gerar valor é um processo circular que se retroalimenta que passa por alguns pontos.
-Expor com transparência a estratégia e ponto da situação, trazer clareza de desafios e oportunidades existentes.
- Conhecer o potencial das pessoas, dar voz as pessoas e saber como querem contribuir.
- Facilitar estruturas mais fluidas e ágeis de trabalho, fomentar aspectos de mobilidade interna e colaboração descentralizada.
- E claro usar a tecnologia para amplificar o potencial das pessoas e o valor gerado.
E o que muda na forma em que trabalhamos mudança?
1. Foco em Desenvolvimento de Liderança
70% dos profissionais de L&D afirmam que líderes precisam dominar comportamentos mais diversificados para impulsionar transformações, incluindo adaptação a automação (50% dos programas) e integração de IA generativa (43%). (Estudo Global de Leadership Development da Harvard Business Review de 2024)
2. Modelos Colaborativos de Mudança
Estratégias de mudança open-source (com co-criação de funcionários) aumentam o sucesso em 24% e o engajamento em 38%, segundo previsões para 2025 ( Changing Change Management da Gartner).
3. Eficiência por Meio de Equipes
Transformações centradas em equipes multifuncionais geram ganhos de eficiência de 30%, com impacto sustentável em processos críticos (Artigo da Mckinsey – All about teams – A new approach to organization transformation).
O que temos feito aqui para redesenhar o trabalho:
A nível individual e pequenos times – Job Crafting e Team Crafting
Job Crafting é uma metodologia que busca conectar e alinhar os valores, potencial e interesses das pessoas com desafios e oportunidades existentes na organização.
O modelo que criamos é adaptado com base em pesquisas da Michigan Business School e Yale. As pessoas começam olhando para dentro reforçando suas aspirações e pontos fortes e em seguida olhando para fora redesenhando suas tarefas ( onde vão colocar seu tempo energia e atenção) e mapeando as relações de apoio e complementaridade.
Team crafting é a composição dos redesenhos do trabalho individuais buscando sinergia, melhor distribuição de carga de trabalho e complementaridade.
O que começou em grandes folhas de A3 e post its agora é totalmente digital o que permite a consolidação destes dados para entender pontos fortes das equipes, interesses em comum, processos a revisar, realocação de papéis e inclusive na definição de PDIs e estratégias de aquisição de Skills.
Em projeto recente conseguimos estabelecer um comparativo de quanto a liderança investia em atividades operacionais e como a sua proposta de redesenho mudou em direção a iniciativas mais estratégicas.
E IA nos ajuda não só a consolidar os dados, também apoiando na implementação das mudanças individuais e coletivas.
Para grupos maiores áreas e unidades de negócio e organizações- (ONA) Análise de redes Organizacionais– mapeando as redes e dinâmicas de colaboração:
Medir capital social, ou seja, como as pessoas estão colaborando, como a informação e as decisões fluem na organização é algo ainda feito de forma tímida nas organizações.
E isso muda o jogo ao momento de romper silos na organização, identificar lideranças informais, talentos ocultos, embaixadores de cultura, acelerar onboarding e até conseguir estruturar equipes multidisciplinares.
Existem 2 formas de medir- ONA Ativa que é o mapeamento das interações informais ( como percebo a colaboração com meus colegas, fornecedores e até clientes) e ONA Passiva que é mapear as interações reais que acontecem nas plataformas de colaboração como Outlook, Slack, Teams ou Google workspace.
Como a IA amplifica o potencial dos mapas de redes? Democratizando a utilização ajudando não só pessoas de People Analytics, mas também HRBPs e gestores a navegarem no volume de dados gerados com insights acionáveis e recomendações e hoje indo além com agentes de IA que ajudam a destravar a colaboração dentro da organização.
Nossos parceiros da Cognitive Talent Solutions estão lançando 8 agentes de IA embarcados nos mapas de redes.
Modelos de organizações descentralizadas Human First e Network First:
Nossa crença, tese, hipótese sobre redesenho organizacional é apostar em modelos organizacionais mais centrados nas pessoas e mais colaborativos.
O livro Humanocracia do Gary Hamel e Michele Zanini mostra como muitas frentes de pesquisa e prática apontam uma visão convergente de que precisamos mudar a forma em que as organizações estão estruturadas bem como seus modelos de gestão e colocar as e pessoas no centro.
E no conceito de organizações em rede as estruturas de trabalho hierárquicas tradicionais estão dando lugar a um modelo mais flexível e dinâmico: o modelo de rede prioriza a liberdade colaborativa, a descentralização e a força dos relacionamentos informais.
Conclusão:
Redesenhar o trabalho e as organizações para responder à complexidade e velocidade do mundo implica em descentralizar a geração de valor e manifestação do potencial humano que sim pode ser amplificado pela tecnologia.
