Artigo colaborativo escrito junto com Hugo Nisembaum , Miguel Nisembaum e Carolin von der Mosel
Ao longo do ano sempre são publicados relatórios sobre as habilidades mais necessárias para o futuro ou para o próximo ciclo. E a lista aumenta e muda sempre e gera ansiedade sobre o que precisamos aprender e ser para seguirmos relevantes.
Uma análise recente do Linkedin aponta que a habilidade mais “quente” para desenvolver e ter agora é a adaptabilidade, segundo o Dan Brodnitz, chefe global de estratégia de conteúdo do Linkedin Learning.
Principalmente em tempos “incertos”. E sabemos que o ritmo da mudança não deve diminuir de velocidade nos próximos anos.
Em função disso, são mais uma vez recomendadas uma série de habilidades, todas elas muito valiosas, como capacidade analítica, liderança, comunicação etc.
Nada contra estas recomendações.
A grande questão é fazer escolhas conscientes sobre aprendizado e carreira que não tirem da pessoa sua autenticidade, não gerem rótulos ou ainda desviem sua atenção e energia dos teus talentos ou pontos fortes.
Nessa hora é fundamental conhecer seu potencial e que desafios quer e pode encarar e só aí definir que recursos incorporar.
Se formos levar em conta só as condições externas, “incertezas”, “IA” e outras, estaremos apenas “reagindo” a situações do mercado, que necessariamente irão mudar.
E se a nossa concentração de energias responde principalmente as “ameaças externas”, estamos promovendo um mindset limitado.
O que temos visto, constatado e comprovado é que dada a possibilidade de ampliar a autopercepção, de buscar novas oportunidades, o que parecia “incrível” se faz “crível”. E estas novas oportunidades poderão exigir sim, novas capacidades.
Entendemos que devemos colocar prioridades nas questões.
Como posso e quero contribuir, e em função disso, no que devo e quero me capacitar.
Nesta ordem, estou deixando de “reagir” as circunstâncias e assumindo uma postura “proativa” e com isso abrindo espaço para um mindset de crescimento.
Refletir sobre qual é o meu papel, que contribuição quero e preciso trazer está em convergência com um recente estudo da Gartner. “Top 5 Priorities for HR Leaders in 2024”.
Vejamos o que a Gartner afirma sobre o Desenvolvimento das Lideranças.
Entre as primeiras constatações:
· 75% dos líderes de RH dizem que seus gerentes estão sobrecarregados com o crescimento de suas responsabilidades profissionais.
· 73% dos líderes de RH confirmaram que os líderes e gerentes de suas organizações não estão preparados para liderar mudanças.
E afirmam de forma categórica que
“Os gerentes estão pirando - e mais treinamento não vai ajudar”.
Isso sem falar de burnout e engajamento mais uma vez, cada um destes 2 temas para um artigo ou série de artigos.
“A maioria das organizações tenta apoiar os gerentes oferecendo melhores programas de desenvolvimento de habilidades, novas ferramentas e tecnologias para aumentar a produtividade e programas de bem-estar mais robustos.
Apesar desses investimentos consideráveis, 50% dos funcionários não estão confiantes na capacidade de seu gerente de liderar sua equipe para o sucesso nos próximos dois anos” Gartner 2024.
E a conclusão que fica clara como água, é que enquanto não mudemos o conteúdo e forma de trabalhar, estaremos dando elementos que mesmo relevantes não atacam a principal causa raiz: o trabalho em si!
Um dos principais pontos apontados pela Gartner é “redefinir as expectativas do papel das lideranças”.
E a recomendação é que os líderes redesenhem as suas atividades, e que aproveitem o fato de estar “numa posição única para executar”, ou seja, que eles utilizem seu potencial onde terão condições de agregar valor e que responda a aquilo que faz sentido para eles.
E o impacto é mensurável.
“Os gerentes têm 1,4 vezes mais chances de acharem seus trabalhos gerenciáveis quando suas organizações se concentram na redefinição das expectativas do papel”. Gartner.
Mas, como se envolver num processo de redefinição de expectativas do papel sem cair nos “modelos” e “receitas” conhecidos?
Como introduzir um novo olhar, sem que a ditadura dos Job Designs ou descrições de cargos influenciem as nossas reformulações?
É possível promover a criação de novas formas de trabalho sem os “moldes previamente estabelecidos”?
E aqui, o aspecto de “artesanato” ou conseguir colocar o seu DNA num objeto, neste caso seu trabalho, pode se fazer presente.
Alguns alertas:
- Não podemos "criar", ou seja, fazer algo novo, se nos basearmos só em experiências passadas.
- Não podemos "criar" algo novo se deixarmos que os outros determinem se estamos prontos ou não.
- Não podemos "criar" se quisermos agradar aos outros, se sentirmos que estamos sendo vigiados.
- Não podemos "criar" algo novo se não tivermos tempo para aproveitar a jornada.
- Não podemos "criar" algo novo se nos concentrarmos em nossos pontos fracos.
É somente por meio da criação que tornamos as coisas possíveis, e a possibilidade nada mais é do que a própria criação.
Um conceito que parece contrastar com o modelo atual de gestão de pessoas é o conceito de "arte", incluindo a própria criação:
"A criação é o caminho".
Quando alguém se destaca em sua arte ou naquilo que faz colocando seu selo único no trabalho existe uma expressão em inglês “To be a master of your Craft” ou ser um mestre na sua arte.
Quando Amy Wreznewski e Jane Dutton batizaram o redesenho do trabalho de Job Crafting – Trabalho + Artesanato quiseram dizer exatamente isso, colocar o trabalho a favor de meus interesses, valores e pontos fortes. Resumindo colocar o trabalho a serviço daquilo traz sentido!
A professora da Universidade de Yale, Laurie Santos uma estrela da ciência do bem-estar (4 milhões de pessoas fizeram seu curso gratuito sobre "A ciência do bem-estar" no coursera), argumenta que qualquer empresa tem uma oportunidade real de maximizar a felicidade dos funcionários no trabalho se o foco for nas coisas certas.
Dentre essas coisas, ela menciona é o próprio Job Crafting inclusive tema comentado por ela no último SXSW em Austin.
É por isso que entendemos que Job Crafting ou Redesenho do Trabalho é uma opção valiosa para reformular os papeis e estabelecer uma ponte entre as estratégias individuais e as da organização. A nossa experiencia em mais de 435 realizados confirma que é possível.
E para que isto sea possível, precisamos incorporar etapas preliminares ao exercício mesmo do Job Crafting, de forma a que não se transforme em um processo de mudança sem profundidade e transcendência e que possa ter um impacto positivo e duradouro tanto para o individuo como para a equipe e/ou organização da qual faz parte.
E o primeiro aspecto que consideramos relevante analisar é:
Como percebemos o trabalho.
Somos o que vemos e acreditamos: vários estudos mostram que, se vemos nosso trabalho como líquido, algo moldável, agimos com mais fluidez, exploramos mais e interagimos com mais departamentos.
Da mesma forma: se percebermos nosso trabalho como algo "fixo", não moldável, reagimos da mesma forma: nós o vemos como algo sobre o qual não temos muita influência.
Isto também se aplica à nossa força de vontade: se acreditarmos que temos uma força limitada ao longo do dia que vai se esgotar, é assim que percebemos o que fazemos, inclusive o trabalho. Se acreditarmos que temos a força para criar ilimitadamente, é assim que agimos.
É muito interessante constatar que dada a possibilidade de mudar e buscar novas oportunidades, mesmo dentro da mesma posição, é insignificante o número de pessoas que afirma que querem continuar fazendo “mais do mesmo”.
Esta constatação nos convida a rever os nossos sistemas de trabalho.
A descrição de cargo não descreve o que a pessoa faz atualmente nem como pode e quer contribuir.
Como alocamos tempo, energia e atenção as tarefas e ao escopo delas.
Quando perguntamos as pessoas que nos descrevam como estão organizadas as suas atividades hoje, a olho nu elas descobrem que podem reformular e propor uma ordenação que responda melhor as oportunidades e que lhe permita agregar mais valor.
Interessante destacar que os redesenhos propostos pelas pessoas, na sua grande maioria propiciam o melhor uso dos seus pontos fortes e conseguem enxergar possibilidades de minimizar ou eliminar atividades que não agregam muito valor.
Isto tudo se traduz numa melhora sensível na produtividade, no uso inteligente das suas energias e a constatação que, mesmo sem mudar de posição, é possível rever o seu papel e aumentar a eficácia.
Revisitando os nossos relacionamentos no trabalho
Previamente definimos quais oportunidades nos interessam desenvolver, que resultados queremos alcançar, como queremos realocar as nossas energias nas diversas atividades e que capacidades precisamos incorporar.
Agora a pergunta que devemos fazer é quem vem comigo ou quem me ajuda ou me apoia, a perspectiva dos relacionamentos no trabalho muda. Começamos a olhar nossos colegas e liderança com um olhar de complementariedade e cooperação.
Se promove de uma maneira mais objetiva a análise de quais pessoas são as mais relevantes ao meu desenvolvimento, o impacto que tem cada uma na estratégia que tracei, o apoio que tenho hoje e o necessário no futuro, a qualidade e profundidade das relações.
Temos visto como possíveis pessoas e áreas em conflito conseguiram estabelecer uma comunicação muito mais assertiva, dada a preparação prévia e a clareza do que se quer.
Em várias situações, onde se propõe a negociação entre líderes e liderados sobre as propostas destes últimos, vimos estabelecer de forma natural um circuito virtuoso de colaboração, buscando soluções, propondo novas formas de trabalho, e principalmente, trabalhando presente-futuro, ou seja, pró agindo!!
É bem comum quando o redesenho é feito de forma coletiva que os colegas e líderes tomem uma atitude não só de começar as suas mudanças, mas também de apoiar os outros nos seus redesenhos.
Os impactos no significado, bem-estar e resultados.
Ampliar o sentido no trabalho talvez seja o benefício mais duradouro e impactante dos questionamentos feitos em um redesenho do trabalho
E o sentido se encontra na oportunidade de manifestar minha identidade naquilo que faço e estabelecer conexões genuínas e positivas com as pessoas que trabalho.
Fizemos uma pesquisa com pessoas que fizeram seus Job Crafting e 76,5% dos participantes concordaram que ampliaram o sentido e o propósito do trabalho e 79,4% conectaram o significado do trabalho com o sucesso da empresa.
Quanto ao bem-estar existe um fator de engajamento quando conectamos o que nos traz sentido ao trabalho, e a revisão das tarefas ajuda a distribuir melhor a carga de trabalho, repensar nossos relacionamentos, como colaboramos e melhoramos o ambiente de trabalho.
Toda a reflexão e diálogo gerado ao longo da jornada de Job Crafting contribui para que individualmente ou como equipe alinhemos melhor a contribuição de cada um para responder aos desafios e uma maior clareza das prioridades.
A clareza, o foco e o comprometimento ajudam a melhorar o desempenho e a ter a alegria de confirmar que estamos exercendo "a arte do possível".
