por Miguel Nisembaum & Hugo Nisembaum
Recentemente um artigo científico da Oxford University questionou a efetividade dos programas de bem-estar nas organizações. Um pouco de mais detalhe neste artigo da Forbes.
Foram analisadas iniciativas que iam desde bem-estar físico, financeiro, aplicativos, e treinamentos em saúde mental, mindfulness, gestão do stress ou carga de trabalho. E a correlação com o bem-estar a longo prazo dos colaboradores não apareceu.
Ainda que os temas em separado tenham benefícios comprovados, o grande problema é que o tema bem-estar que deveria ser central na estratégia da organização ainda é tratado como algo satélite.
Se ainda estamos trabalhando da mesma forma ou com cada vez mais pressão, os programas de bem-estar acabam não mexendo na causa raiz do problema e funcionam como paliativos.
Nos adaptamos para o mal e para o bem.
A capacidade humana de adaptação é uma força poderosa no ambiente de trabalho, mas pode ter resultados positivos e negativos. Enquanto nos ajuda a lidar com novas tarefas e responsabilidades, a adaptação também pode levar ao "desamparo aprendido", conceito desenvolvido por Martin Seligman, onde, após experiências repetidas de falta de controle sobre eventos negativos no trabalho, como feedback negativo constante ou tarefas impossíveis, os funcionários podem se tornar passivos e desanimados.
Por outro lado, a "adaptação hedônica", um conceito popularizado por Philip Brickman e Donald Campbell, descreve a tendência de retornar a um nível básico de felicidade, mesmo após conquistas e promoções no trabalho. Essa adaptação pode levar a uma busca constante por novos desafios e reconhecimento, resultando em insatisfação crônica e uma corrida sem fim por sucesso. Compreender como a adaptação pode funcionar tanto a favor quanto contra nós no trabalho é crucial para o bem-estar e a produtividade dos funcionários.
E aí fica a pergunta: como fazer que o bem-estar seja sustentável para os colaboradores ao longo do tempo?
Nesse sentido os pesquisadores Adam Grant e Amy Wrzesniewski começaram se questionar que tipo de intervenção tinha mais efeito ao longo do tempo.
Viram que as intervenções de bem-estar tinham 2 dimensões principais:
Consciência: a possibilidade de ampliar a percepção sobre si e sua capacidade de mudar, evoluir e crescer.
Circunstância: a possibilidade de ampliar a percepção do que faz e realizar mudança nos trabalhos.
Então propuseram fazer um estudo em uma grande companhia de tecnologia ( uma das big techs).
1º Grupo foco em Growth Mindset ( Mentalidade de Crescimento)
Um grupo de pessoas só participaram de intervenções com foco em Growth Mindset ou mentalidade de crescimento. Que acreditassem mais em seu potencial, em ampliar a autopercepção, sua autoestima ou seja ampliar a consciência.
O impacto não foi duradouro, as circunstâncias de trabalho não modificadas acabaram puxando as pessoas para o modelo mental anterior.
2º Grupo foco em Job Crafting
Outro grupo foi convidado a fazer um exercício de Job crafting revisando a visão limitada, fixa de descrição de cargo, e que na verdade as atividades são mutáveis, fazer com que seu trabalho seja maleável.
O efeito sozinho do redesenho de tarefas teve um impacto apenas de 6 semanas , as pessoas foram se adaptando a nova situação e o entusiasmo e engajamento da mudança foi esmorecendo. Mudar só a circunstância não foi o suficiente.
3º Grupo foco na combinação de Growth Mindset e Job Crafting
Quando combinados a mudança da consciência com a mudança da circunstância de forma simultânea o efeito foi duradouro em mais de 6 meses na felicidade das pessoas no trabalho.
Isso confirma um estudo com base na nossa trilha que combina intervenções de autoconhecimento com o job crafting. Entrevistamos mais de 70 pessoas e os efeitos foram duradouros ao longo 1 a 2 anos. Este estudo será apresentado no Congresso Europeu de Bem-estar no trabalho que acontece em junho em Granada na Espanha.
Conclusão:
Mudar a si e mudar o ambiente são coisas que precisam acontecer simultaneamente e é isso que traz resultados sustentáveis no bem-estar das pessoas no trabalho.
Ações que só conscientizam sobre bem-estar sem um convite a ação para redesenhar a forma em que trabalhamos no dia a dia é o mesmo que ensinar as pessoas a nadar sem pular na piscina.
O que se propõe é um movimento simultâneo onde vou ampliando a consciência e ao mesmo tempo ampliando as mudanças nas tarefas e relacionamentos do trabalho.
Portanto se você está pensando em desenhar um programa de bem-estar trate as ações não de forma linear, mas de forma circular combinando conscientização e autoconhecimento com redesenho das circunstâncias.
O patrocínio e participação ativa da liderança no processo é fundamental e nossa recomendação é que conectem o programa com desafios estratégicos individuais e da organização.
Bem-estar e realização são coisas que precisam andar juntas.
