Um desafio que sempre ouvi de clientes da área de engenharia e construção é a mobilização das pessoas para a obra e projetos.
É um desafio enorme, empresas com milhares de pessoas que precisam ser alocadas em times que irão participar em parte ou no período total de duração de um projeto.
Para tomar essa decisão normalmente as áreas de pessoas se valem do conhecimento técnico, de aspectos geográficos, da experiencia ( em empreendimento similares) e de outras métricas de capital humano como performance, potencial, etc.
Só que nesse cenário estamos deixando de fora métricas de capital social ou colaboração que são fundamentais para que qualquer projeto em equipe dê certo.
E aí que entra a análise de redes organizacionais, que nos permite entender se o time além de ter os conhecimentos necessários, se as dinâmicas de colaboração estão funcionando e o que pode estar travando a fluidez no trabalho.
Eu trouxe hoje um estudo publicado na revista Scientific Data por Ong e Uddin este ano que tem um dataset bem interessante medido desde 2019 colocando conceitos de análise de redes como medida de impacto em performance de projetos de construção.
Projetos de construção são ecossistemas complexos de pessoas. Clientes, arquitetos, engenheiros, subcontratados, fornecedores, agências reguladoras e a comunidade local formam uma teia intrincada de interdependências. O organograma mostra quem se reporta a quem. Mas não mostra:
A quem o engenheiro júnior realmente recorre para resolver um problema técnico complexo?
Quem é o verdadeiro "gargalo" que atrasa todas as aprovações?
Quem são os influenciadores informais que podem fazer uma nova política de segurança ser adotada ou ignorada no canteiro de obras?
É aqui que entra a Análise de Redes Organizacionais (ONA - Organizational Network Analysis). Pense nela como um "raio-X social" do seu projeto. Em vez de apenas ver as estruturas formais, a ONA mapeia como a informação e as decisões realmente fluem.
No estudo recente publicado na revista Scientific Data por Ong e Uddin, intitulado "Um Conjunto de Dados de Redes de Stakeholders para Análise de Desempenho de Projetos", nos fornece uma base sólida para aplicar essa ciência à nossa realidade. Eles coletaram dados de gestores de projetos de construção para entender exatamente isso: como a estrutura da rede de stakeholders impacta o desempenho do projeto (tempo, custo e qualidade).
Dados levantados na pesquisa:
Descodificando a Rede: Os 3 Papéis Críticos que Você Precisa Conhecer
A ONA não é apenas sobre desenhar um gráfico bonito com linhas e círculos. Ela nos dá métricas poderosas para identificar os atores mais importantes na sua rede de projeto. O artigo de Ong e Uddin foca em três tipos de "centralidade" que você, como gestor, precisa entender.
1. Os Hubs (Centralidade de Grau - Degree Centrality)
O que é? Simplesmente, quem tem o maior número de conexões. São os "hubs" de informação do seu projeto.
Por que importa? Hubs são ótimos para disseminar informações rapidamente. Se você precisa que uma mensagem chegue a todos, comece por eles. Mas há um risco: se um hub se torna um gargalo ou sai do projeto, a comunicação pode entrar em colapso.
Exemplo Prático: No início do projeto, sua ONA revela que o arquiteto principal está conectado a quase todos: cliente, engenheiros, paisagista e empreiteiro principal. Ele é o hub central. Ação Estratégica: Você reconhece sua importância, mas também o risco. Você proativamente cria canais de comunicação secundários (ex: reuniões semanais diretas entre o engenheiro estrutural e o empreiteiro) para que a comunicação não dependa exclusivamente do arquiteto.
2. Os Conectores ou "Gargalos" (Centralidade de Intermediação - Betweenness Centrality)
O que é? Pessoas que atuam como pontes críticas entre diferentes grupos que, de outra forma, não se comunicariam. Elas controlam o fluxo de informação.
Por que importa? Esses indivíduos são essenciais para a colaboração interdepartamental. No entanto, se estiverem sobrecarregados, tornam-se o principal gargalo do projeto. Identificá-los é crucial para otimizar os fluxos de trabalho.
Exemplo Prático: Um projeto está enfrentando atrasos constantes na aprovação de desenhos técnicos. O organograma sugere que o problema está no gestor sênior. Ação Estratégica: A ONA revela que um coordenador de projetos, que não está em uma posição de alta gerência, é a única ponte entre a equipe de engenharia e o escritório de conformidade da prefeitura. Ele tem uma alta centralidade de intermediação e está completamente sobrecarregado. A solução não é pressionar o gestor, mas sim dar suporte a este coordenador, talvez atribuindo-lhe um assistente ou automatizando parte do seu processo de submissão.
3. Os Influenciadores (Centralidade de Proximidade - Closeness Centrality)
O que é? Pessoas que conseguem alcançar todos os outros na rede no menor número de "saltos". Elas não são necessariamente as mais conectadas (hubs), mas estão em uma posição estratégica para que suas ideias e informações se espalhem rapidamente.
Por que importa? São os seus influenciadores naturais. Se você precisa implementar uma mudança (como um novo software de gestão ou uma nova política de segurança), conquistar o apoio deles é meio caminho andado.
Exemplo Prático: A gestão decide implementar um novo sistema de relatório diário digital, mas os mestres de obras e as equipes de campo estão resistentes. Ação Estratégica: Sua ONA mostra que um mestre de obras específico, com 20 anos de experiência, tem alta centralidade de proximidade. Todos o respeitam e pedem sua opinião. Em vez de um email em massa, o gestor do projeto senta-se com ele, explica os benefícios, ouve suas preocupações e o transforma em um campeão da nova ferramenta. A adoção acelera drasticamente.
A Rede em Ação: Um Estudo de Caso Visual
O artigo de Ong e Uddin não é apenas teórico. Ele nos mostra como essas redes se parecem na vida real. Vamos analisar um exemplo visual inspirado no estudo para ver como esses insights se conectam.
Imagine esta rede de stakeholders para um novo projeto de edifício comercial:
(Legenda da Imagem: Exemplo de uma rede de stakeholders. A espessura da linha representa a força da relação ou frequência de comunicação.)
Análise Rápida:
Isolamento Perigoso: Vemos que o Topógrafo (Quantity Surveyor) está na periferia da rede. Isso é um grande alerta vermelho! Significa que ele pode estar recebendo informações sobre mudanças de escopo com atraso, levando a estouros de orçamento que só são descobertos tarde demais. Ação: Integrá-lo nas reuniões semanais de progresso com o Cliente e o Arquiteto.
A Ponte Crítica: O Cliente 1 e o Arquiteto formam uma ponte central entre quase todos os outros. Eles têm alta centralidade de grau e de intermediação. Se um deles tirar férias ou ficar doente, a comunicação do projeto pode parar. Ação: Documentar as decisões em uma plataforma compartilhada (em vez de depender de conversas) e nomear suplentes claros para a tomada de decisão na ausência deles.
Elo Fraco com a Comunidade: A conexão com o Representante da Comunidade é fina e passa apenas pelo Cliente. Se surgirem questões comunitárias (barulho, tráfego), a informação chegará de forma filtrada e lenta à equipe de construção. Ação: Designar um ponto de contato direto no canteiro de obras para o representante da comunidade e estabelecer um canal de comunicação regular.
Como o estudo de Ong e Uddin destaca, a estrutura dessa rede está diretamente ligada ao desempenho. Uma rede fragmentada e com muitos gargalos (como a do nosso exemplo) tem maior probabilidade de sofrer atrasos e ultrapassar o orçamento. Uma rede densa e coesa facilita a resolução rápida de problemas.
Como Começar com a ONA no Seu Próximo Projeto
Isso pode parecer complexo, mas começar é mais simples do que você imagina. Você não precisa de um Ph.D. em sociologia. O método usado no estudo é um ótimo ponto de partida: um questionário estruturado.
Um Plano de Ação em 4 Passos:
Mapeie os Atores: Liste todos os stakeholders críticos do seu projeto. Pense além do óbvio. Inclua os líderes informais.
Faça as Perguntas Certas: Crie uma pesquisa simples e envie para a equipe do projeto. As perguntas são a chave- por exemplo: “Com que frequência você se comunica com [Nome do Stakeholder] sobre questões do projeto?” (Escala de 1 a 5) “Quando você tem um problema técnico complexo, a quem você recorre para obter conselhos?” “De quem você precisa de aprovação para avançar em tarefas críticas?”
Visualize e Analise: Use os dados para desenhar o mapa. Existem ferramentas e plataformas online ( open e proprietárias) que podem gerar a visualização da rede. Identifique seus Hubs, Conectores e Influenciadores.
Aja sobre os Insights: Esta é a parte mais importante. A ONA não é um exercício acadêmico; é uma ferramenta de gestão. Identificou um gargalo? Alivie a carga dessa pessoa. Encontrou um grupo isolado? Crie rituais para integrá-lo. Descobriu um influenciador? Envolva-o para liderar a mudança.
5. Se apoie na IA: Utilizar a IA como apoio na analise dos dados da rede. Treinar a IA com dados de rede é algo que permite que você consiga navegar em grandes datasets de rede como se usasse um “GPS” pedindo orientações para ir de um ponto ao outro.
Conclusão
A gestão de projetos de construção está evoluindo. Ferramentas tradicionais ainda são essenciais, mas elas só mostram metade da história. Ao adotar a Análise de Redes Organizacionais, você ganha uma visão de raio-X sobre como o trabalho realmente acontece.
Você deixa de gerir apenas tarefas e cronogramas para gerir ativamente a colaboração, a comunicação e a influência. E, como a pesquisa nos mostra, é nessa rede invisível que o sucesso ou o fracasso do seu projeto é verdadeiramente construído.
Pare de gerir o organograma. Comece a gerir a rede.
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