Tudo começou com uma marcação aqui no LinkedIn.
Meu amigo Jederson Beck me marcou num post que citava uma matéria do Estadão — e nela havia um mapa de conexões entre os jogadores da seleção brasileira. Bati o olho e tive aquela sensação imediata de reconhecimento: era exatamente o tipo de conexão que vejo quando faço um trabalho de mapeamento de redes dentro de uma empresa. O mesmo desenho, o mesmo emaranhado de laços — só que com camisas no lugar dos crachás.
A imagem não saiu da minha cabeça no fim de semana. Fiquei matutando: que dados, afinal, revelariam as redes dentro de um jogo? (E aqui vai uma confissão: não sou lá muito de futebol — sou bem mais da música. Mas a pergunta era boa demais para deixar passar.)
Cheguei a uma resposta que me pareceu a mais honesta: quem passou a bola para quem. Esse é o dado mais próximo de uma Análise de Redes Organizacionais — a ONA — que o esporte poderia me oferecer. Passe é relação, relação é laço, e laço é o que constrói qualquer rede.
O esporte é generoso em estatística, então fui procurar. E achei: dois grafos no Opta, lado a lado, com a troca de passes do Brasil e do Marrocos na partida de estreia de sábado. Dois passing networks contando como aconteceu o jogo.
Um mapa de passes e o paralelo com ONA
Um passing network é simples de ler quando se sabe o que cada elemento significa.
Cada jogador é um nó — um ponto no campo. Cada linha entre dois jogadores é um laço, e sua espessura representa a frequência de passes trocados entre eles: quanto mais grossa, mais intensa a relação. O tamanho de cada nó cresce conforme o volume de envolvimento daquele jogador. E — este é o detalhe mais bonito — a posição de cada nó no campo não é a do esquema tático. É a posição média real: onde o jogador efetivamente atuou, calculada a partir do que aconteceu, não do que estava planejado.
A ONA faz com uma organização precisamente o que esses grados fizeram com um time: transforma milhares de trocas invisíveis em um mapa que se pode apontar com o dedo.
A escalação é o organograma. O mapa de passes é a rede real.
Aqui está a primeira lição, e talvez a mais importante.
O técnico desenhou um esquema — um 4-3-3, digamos. Esse esquema é a estrutura formal: a caixinha de cada um, a hierarquia das posições, o que está pendurado na parede do vestiário. É o organograma.
O mapa de passes é outra coisa. Ele mostra como o trabalho fluiu de verdade: quem buscou quem, por onde a bola circulou, quais relações sustentaram o time e quais ficaram nas bordas. É a rede informal — e é quase sempre diferente do que o desenho prometia.
Toda organização vive essa mesma distância. Existe o organograma, com suas linhas limpas de reporte, e existe a rede real de colaboração, que raramente respeita aquelas linhas. As decisões importantes passam por pessoas que não estão no topo da caixinha. A informação encontra atalhos. Alguém que o organograma trata como periférico, na prática, segura metade da operação.
Dois times, duas filosofias de rede
O mais instigante é que Brasil e Marrocos desenharam redes opostas — e cada uma carrega uma lição de gestão.
Mapa de passes do Brasil no último jogo Brasil e Marrocos. – Fonte - Opta Analyst
O Brasil construiu uma rede mais centralizada. Quase todo o fluxo girou em torno de um único articulador: Marquinhos, o capitão, organizando a saída de bola lá de trás. Os laços mais grossos convergem para ele; é o nó com maior centralidade de grau (muitas conexões) e maior centralidade de intermediação (quase tudo passa por ele). Uma rede assim é coesa, rápida e eficiente quando o articulador está em dia.
E é também vulnerável. Em ONA, chamamos isso de key-person risk — risco de pessoa-chave. Quando a coordenação se concentra demais em um único nó, basta pressioná-lo, isolá-lo ou removê-lo para que a rede inteira perca a espinha. Toda organização tem o seu Marquinhos: aquela pessoa por quem tudo passa. É um ativo precioso e, ao mesmo tempo, um ponto único de falha que ninguém decidiu criar conscientemente.
Mapa de Passes do Marrocos – fonte Opta Analyst
O Marrocos construiu uma rede mais distribuída. Hakimi, o capitão e lateral, funciona como referência ofensiva no alto do campo — mas o miolo tem um pivô duplo, dois articuladores que dividem a função de ligar defesa e ataque. E as bordas conversam entre si, não apenas com o centro. Há redundância de laços: mais de um caminho para a bola — e a informação — circular.
Redundância, no vocabulário das redes, é outra palavra para resiliência. Uma rede com dois polos que se cobrem mutuamente continua respirando mesmo quando o nó principal é neutralizado. Sacrifica-se um pouco de velocidade e centralização em troca de robustez. Não é por acaso que o Marrocos começou o 1º tempo gerando mais oportunidades ( havia mais caminhos disponíveis).
Qual é melhor? A pergunta está mal formulada — e é justamente esse o ponto. Não existe rede "certa". Existe o trade-off entre a eficiência de depender de um conector forte e a resiliência de distribuir a coordenação. E essa é, no fundo, a mesma decisão que toda liderança toma o tempo todo, quase sempre sem perceber que está tomando.
As pontes — e quem fica no banco
Dois outros papéis aparecem nos grafos e merecem nome.
O primeiro é a ponte, ou broker: o nó que conecta regiões que, sem ele, ficariam isoladas. No futebol, é o lateral que liga a construção à finalização; na empresa, é a pessoa por onde a informação cruza de uma área para outra. É o papel mais subestimado de qualquer organização, porque sua ausência não derruba a rede — apenas a fragmenta em ilhas que param de conversar. E ninguém percebe enquanto a ponte está lá.
No Brasil, a ponte mais nítida foi Douglas Santos (#16). O lateral subia pela esquerda e ligava diretamente a zona de construção — Marquinhos e Gabriel — ao ataque de Vinícius Jr., fazendo a bola cruzar da defesa para o terço ofensivo. Em ONA, é o que chamamos de alta intermediação: não é quem mais toca na bola, é por quem o fluxo precisa passar para mudar de região. Tire esse nó e as duas pontas deixam de se falar com a mesma fluidez.
No Marrocos, a função de ponte estava repartida, e isso não é detalhe. Um dos zagueiros centrais conectava o goleiro à rede, evitando que a última linha ficasse isolada, enquanto Ounahi (#8) ligava a saída de bola ao trio criativo da frente. Dois brokers que se cobrem mutuamente, em vez de um só.
O segundo: os jogadores do banco. Nos dois mapas, eles aparecem embaixo, enfileirados, sem nenhuma linha ligando-os a ninguém. Nós soltos. Formalmente parte do time, completamente ausentes da rede ativa.
Toda organização tem esses nós. Pessoas que estão no organograma, recebem salário, ocupam uma cadeira — e não aparecem ainda no fluxo real de colaboração. Pode ser subutilização de talento, pode ser isolamento estrutural, pode ser desengajamento silencioso. Nas organizações temos um agravamento de nem saber quem está no banco ou qual o seu potencial real.
Do campo para a organização
É aqui que o paralelo deixa de ser uma curiosidade e vira ferramenta.
Um exemplo recente de uma organização mapeada por nós. Fonte – Cognitive Talent Solutions/ Mapa de Talentos
Quando mapeamos a rede real de uma organização, deixamos de tomar decisões sobre pessoas a partir do organograma — uma ficção organizada — e passamos a tomá-las a partir da estrutura que de fato existe. Onde está concentrada a coordenação? Há pessoas-chave demais sustentando áreas inteiras sozinhas? Quem são as pontes cuja saída fragmentaria a empresa? Quem está formalmente dentro, mas relacionalmente fora?
Essas perguntas tocam diretamente o que chamamos de capital social da organização — o valor que não está nas competências individuais, mas nas relações entre elas. E elas conectam três coisas que, para mim, são inseparáveis: a Análise de Redes Organizacionais, que revela a rede; o Job Crafting, que permite a cada pessoa redesenhar suas tarefas, relações e o sentido do próprio trabalho; e o Design Organizacional, que recompõe a estrutura para que a rede real e a formal deixem de divergir tanto. Ver a rede é o primeiro passo. Agir sobre ela, com as pessoas e não apesar delas, é o trabalho.
A pergunta que fica é simples, e vale para qualquer líder que esteja lendo isto:
Onde está concentrada a coordenação no seu time — e o que aconteceria com a rede se aquele nó saísse de campo?
