Só um terço das pessoas conseguem identificar os seus talentos (Hill, 2001) e mais assustador ainda é que só 17% afirma usar seus talentos a maior parte do dia-a-dia. (Buckingham 2007).
E isso tem custo. Num estudo longitudinal que acompanhou 207 pessoas por seis meses, quem mais usava seus pontos fortes apresentou menos estresse e mais autoestima, vitalidade e emoções positivas nas medições de três e de seis meses (Wood, Linley, Maltby, Kashdan & Hurling, 2011). No experimento clássico de Seligman, Steen, Park e Peterson (2005), usar uma das próprias forças de um jeito novo, todos os dias durante uma semana, aumentou a felicidade e reduziu sintomas depressivos por até seis meses.
Aqui é importante ressaltar que talentos não são dons especiais são capacidades naturais que TODOS temos e podemos aplicar de maneira produtiva.
Esta definição da Psicologia Positiva e Neurociência sobre Talentos é bastante ampla:
A capacidade de sentir, pensar e comportar-se, promovendo um ótimo funcionamento da pessoa com resultados de valor. (adaptado de Linley, 2008)
Quando aplicamos nossos talentos sentimos satisfação, não vemos o tempo passar e não vemos a hora de aplicá-los novamente.
Essa experiência tem nome: flow, ou experiência ótima, descrita por Mihaly Csikszentmihalyi (1990). Ela surge quando o desafio está à altura da capacidade — desafio de menos gera tédio; demais, ansiedade. E a vontade de voltar a usar o que fazemos bem também tem explicação: a Teoria da Autodeterminação (Ryan & Deci, 2000) mostra que a sensação de competência é uma das três necessidades psicológicas básicas que sustentam a motivação intrínseca.
Identificar nossas capacidades é fundamental tanto pessoalmente como para times e organizações.
Os números organizacionais apontam na mesma direção. Uma meta-análise com 49.495 unidades de negócio, cerca de 1,2 milhão de pessoas, 22 organizações e 45 países encontrou que as unidades que passaram por intervenções de desenvolvimento baseadas em pontos fortes tiveram, em média, entre 10% e 19% mais vendas e entre 14% e 29% mais lucro do que os grupos de controle (Asplund, Harter, Agrawal & Plowman, 2016). Vale a ressalva: o estudo foi feito pela própria Gallup, com sua ferramenta CliftonStrengths.
Na grande maioria das ocasiões em que acontece um processo de identificação de potencial existem tentações que acabam limitando a manifestação plena da capacidade de indivíduos e times.
Identificar e rotular:
Seligman apresenta evidências de que simplesmente dar nome aos talentos além de mais uma vez colocar etiquetas ou rótulos (Ex. Extrovertido vs. Introvertido ou quais são meus 5 talentos mais importantes) não promove motivação, esforços, eficácia interpessoal ou outros aspectos de performance pessoal ou florescimento.
A distinção entre “identificar e usar” e desenvolver talentos foi proposta por Biswas-Diener, Kashdan e Minhas (2011). Analisando os estudos de Seligman et al. (2005), os autores observam que os benefícios de nomear forças se limitam à felicidade e aos sintomas depressivos, e alertam que rotular forças sem um mindset de crescimento explícito pode produzir o efeito contrário ao desejado.
Identificar e usar:
Uma vez que conheço ou conhecem o meu potencial, uma imagem cristalizada aparece e as oportunidades que me são oferecidas permitem o uso das minhas capacidades, mas não desafiam o meu desenvolvimento.
A abordagem “identifique e use” ao rotular ou colocar talentos como etiquetas tem o potencial de levar a pessoa a um baixo desempenho. Se a pessoa acredita que o seu novo senso de identidade é uma entidade estável, é pouco provável que invista esforços desenvolvendo talentos e busque novas oportunidades para usá-los. É o que a Carol Dweck diferencia entre mindset fixo e mindset de crescimento (Dweck, 2006).
A neurociência ajuda a entender o mecanismo. Num estudo com eletroencefalografia, pessoas com mindset de crescimento mostraram um sinal cerebral mais forte de atenção aos próprios erros (a chamada positividade de erro) e acertaram mais logo depois de errar; esse sinal explicou parte da diferença de desempenho (Moser, Schroder, Heeter, Moran & Lee, 2011). Um contrapeso honesto: meta-análises posteriores encontraram efeitos médios modestos para intervenções de mindset (Sisk et al., 2018), e o maior experimento nacional sobre o tema mostrou efeitos pequenos, porém relevantes, concentrados em quem mais precisava (Yeager et al., 2019). O mindset é uma alavanca, não uma solução mágica.
Acreditar que os talentos são uma entidade estável pode levar a pessoa a focar principalmente nos seus pontos fracos pensando que tem mais espaço para crescer neles do que nas suas fortalezas.
Uma outra abordagem – Identifique e Desenvolva:
Entender os talentos como uma constelação de capacidades que podem ter influência do momento e contexto. E que principalmente não trabalham isolados e estão em constante evolução.
A neuroplasticidade dá base a essa visão. Draganski et al. (2004) mostraram que três meses de treino de malabarismo aumentaram a massa cinzenta em áreas do cérebro ligadas à percepção de movimento — e que esse ganho diminuiu quando o treino parou. Maguire et al. (2000) encontraram hipocampos posteriores maiores em taxistas de Londres, proporcionais aos anos de profissão. O cérebro se reorganiza em torno daquilo que praticamos.
Figura 1 – Talentos: está tudo na mente. Mapa de Talentos.
Identifique, mas priorize o desenvolvimento dos talentos. Isto permite que a pessoa aprenda a saber quando e como usar mais ou menos esses talentos e o impacto do seu uso em outras pessoas de forma a aumentar a sua eficácia.
A pesquisa sobre liderança mostra por que dosar importa: usar um ponto forte em excesso pode ser tão problemático quanto usá-lo de menos. Kaiser e Overfield (2011) verificaram que líderes tendem a exagerar em um lado de pares complementares — ser enérgico versus capacitar, por exemplo — e a ficar aquém no outro, e que esse desequilíbrio se associa a menor efetividade. Grant e Schwartz (2011) descrevem o padrão como um U invertido: além de certo ponto, até virtudes passam a custar. Niemiec (2019) chama o ponto de equilíbrio de “meio-termo áureo”.
Nesta abordagem é importante fornecer informações as pessoas para que possam fazer bom uso das capacidades mais frequentes, que possam desenvolver aspectos potenciais e trace um plano para concretizá-los.
E aqueles talentos menos frequentes, administrar, tanto se complementando com outras pessoas ou incorporando conhecimentos ou metodologias que contribuam para suprir uma capacidade menos presente.
É aqui que entra o Job Crafting: as mudanças que a própria pessoa faz em suas tarefas, relações e na forma de enxergar o trabalho (Wrzesniewski & Dutton, 2001). Num experimento de campo, uma intervenção de job crafting voltada a pontos fortes e interesses levou trabalhadores mais velhos a redesenhar o trabalho em torno de suas forças, e esse redesenho se associou a um maior ajuste entre pessoa e cargo (Kooij, van Woerkom, Wilkenloh, Dorenbosch & Denissen, 2017). No mesmo estudo, o efeito não apareceu entre os mais jovens — um lembrete de que contexto e momento contam, exatamente como propõe a abordagem Identifique e Desenvolva.
Mas mudar as circunstâncias sem mudar a mentalidade, ou o contrário, não basta. Berg, Wrzesniewski, Grant, Kurkoski e Welle (2023) testaram isso em dois experimentos: o primeiro com 149 profissionais de uma empresa de tecnologia da Fortune 500, o segundo com quase 400 profissionais de diferentes organizações e ocupações. Os participantes passaram por workshops de desenvolvimento em três versões: mindset de crescimento sobre si mesmo, mindset de crescimento sobre o próprio trabalho, ou os dois juntos, o que os autores chamaram de “mindset de duplo crescimento”. Só a combinação aumentou a felicidade no trabalho de forma duradoura, por pelo menos seis meses, segundo a avaliação dos próprios participantes e também de colegas e gestores. Isoladas, nenhuma das duas mentalidades trouxe ganho duradouro. As análises dos autores sugerem que o caminho passa pelo job crafting: quem acredita que pode crescer e que o trabalho também pode mudar planeja mudanças mais substanciais no próprio trabalho. É um ciclo: ampliar a consciência, cultivar a mentalidade de crescimento, mudar as circunstâncias e redesenhar o trabalho, que por sua vez amplia novamente a consciência.
Figura 2 – Mudança de mentalidade & circunstâncias. Adaptado de Berg, Wrzesniewski, Grant, Kurkoski & Welle (2023).
Comparação entre as duas abordagens.
Identifique e use.
Capacidades relativamente imutáveis.
Pode promover Fixed Mindset.
Talentos não existem isolados.
Pode não investir esforços em desenvolver pontos fortes e encontrar novas oportunidades.
Acaba rotulando.
Aplicações limitadas para melhoria de qualidade de vida.
Identifique e desenvolva.
Abordagem dinâmica.
Promove Growth Mindset
Constelação de talentos.
Capacidades pessoais ou potenciais que podem ser cultivadas aplicando esforços de forma eficaz.
Com desafios diferentes, ênfase em talentos diferentes.
Leva em consideração contexto e ambiente.
Referências
Berg, J. M., Wrzesniewski, A., Grant, A. M., Kurkoski, J., & Welle, B. (2023). Getting unstuck: The effects of growth mindsets about the self and job on happiness at work. Journal of Applied Psychology, 108(1), 152–166.
Biswas-Diener, R., Kashdan, T. B., & Minhas, G. (2011). A dynamic approach to psychological strength development and intervention. The Journal of Positive Psychology, 6(2), 106–118.
Buckingham, M. (2007). Go put your strengths to work. Free Press.
Csikszentmihalyi, M. (1990). Flow: The psychology of optimal experience. Harper & Row.
Draganski, B., Gaser, C., Busch, V., Schuierer, G., Bogdahn, U., & May, A. (2004). Neuroplasticity: Changes in grey matter induced by training. Nature, 427, 311–312.
Dweck, C. S. (2006). Mindset: The new psychology of success. Random House.
Gopnik, A., Meltzoff, A. N., & Kuhl, P. K. (1999). The scientist in the crib: Minds, brains, and how children learn. William Morrow.
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Hill, J. (2001). How well do we know our strengths? Trabalho apresentado na British Psychological Society Centenary Conference, Glasgow.
Kaiser, R. B., & Overfield, D. V. (2011). Strengths, strengths overused, and lopsided leadership. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 63(2), 89–109.
Kooij, D. T. A. M., van Woerkom, M., Wilkenloh, J., Dorenbosch, L., & Denissen, J. J. A. (2017). Job crafting towards strengths and interests: The effects of a job crafting intervention on person–job fit and the role of age. Journal of Applied Psychology, 102(6), 971–981.
Linley, A. (2008). Average to A+: Realising strengths in yourself and others. CAPP Press.
Maguire, E. A., Gadian, D. G., Johnsrude, I. S., Good, C. D., Ashburner, J., Frackowiak, R. S. J., & Frith, C. D. (2000). Navigation-related structural change in the hippocampi of taxi drivers. PNAS, 97(8), 4398–4403.
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Sisk, V. F., Burgoyne, A. P., Sun, J., Butler, J. L., & Macnamara, B. N. (2018). To what extent and under which circumstances are growth mind-sets important to academic achievement? Two meta-analyses. Psychological Science, 29(4), 549–571.
Wood, A. M., Linley, P. A., Maltby, J., Kashdan, T. B., & Hurling, R. (2011). Using personal and psychological strengths leads to increases in well-being over time: A longitudinal study and the development of the strengths use questionnaire. Personality and Individual Differences, 50(1), 15–19.
Wrzesniewski, A., & Dutton, J. E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of Management Review, 26(2), 179–201.
Yeager, D. S., et al. (2019). A national experiment reveals where a growth mindset improves achievement. Nature, 573, 364–369.
